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浅议房地产开发项目管理中存在问题及完善【摘要】当前在房地产项目工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程的项目管理实践中，普遍存在着工程建设项目管理目标不能实现的问题。为此本文就项目管理存在的主要问题及其原因，进行探讨分析，并提出完善对策。 【关键词】工程项目管理；问题；完善 1 存在的主要问题 1.1 施工图设计文件变更多。 许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。 1.2 项目设计资源整合不足。 项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明，、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理成为房地产开发项目管理的难点之一。 1.3 各自为政，合作意识差。 因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清。 1.4 工程收尾阶段项目管理困难。 开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其他部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构，仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗，导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面， 2 存在问题的原因 2.1 前期对市场研究不充分，决策缓慢。 由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。 2.2 决策机制不完善。 决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。 2.3 供方资源的整合工作不足，缺乏诚信合作双赢意识。 因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。 有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高