DELL遭遇历史性内忧外患.docVIP

DELL遭遇历史性内忧外患 DELL是一家独到的公司,1983年,18岁的大学新生迈克尔Michael Dell）开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去报到,后座上摆着三部个人电脑,从大学一年级,他开始在宿舍组装电脑,由于同样配置的电脑,IBM卖2000美元,他只卖700美元,所以大受同学欢迎,甚至要雇人在宿舍门口登记订货。1984年迈克尔1000美元的注册资金为起点,到1993年年销售额已达20亿美元。如今戴尔已拥有160亿美元,在德克萨斯州仅次于布什家族,当遭遇卡特里娜飓风的难民转移到戴尔的故乡奥斯汀市,他亲自为灾民发放食品和慰问物资。 如今迈克尔CEO职务移交给凯文Kevin Rollins）而退居二线。此前,中国已经成为戴尔公司第四大市场。令同行生畏的PC制造巨头,如今也遇到内部麻烦,并受到新联想和惠普的挤压。 从IT行业的发展来看,盈利的重点最初是依靠PC制造,比如IBM和惠普、康柏的台式机、服务器和周边设备;此后是操作系统及办公软件,如微软借助Windows+Office一统天下,并用免费浏览器IE挤垮网景公司;再后来则是网络大行其道,Yahoo和AOL的称霸时代;如今变为增值服务时代,连巨头IBM也狠心地激流勇退,在行情依然不错的时候卖掉PC业务,全面转型从事以企业为主的商业软件服务。 DELL虽然早已取得全球PC老大的位置,但股价却一直持平。DELL正在遭遇一个阶段的瓶颈。从制造商的角度看,戴尔无疑是成功的,但是随着数码产品不断丰富,如何在已有体系之内不断完善,如何在传统业务之外不断进取,才是常胜之道。 自身:服务缺位 DELL的电脑直销模式,仅和终端消费者联系。在消费者提出配置要求后,必须先付款,这个订单才能生效,并被安排生产。这种模式使DELL可以实现“零库存”,从而降低生产成本。另一方面,先付款后下订单的模式让DELL可以早早地“落袋为安”。 DELL直销模式进入中国后,能逐渐被中国消费者接受先付款后交货的方式,一方面是基于对DELL品牌和质量的信任,另一方面DELL宣传的直销低价对消费者也有一定的吸引力。 但是,这个模式在中国走样了。DELL进入中国初期,为了迅速打开局面,更为主要的是,为了获得大企业和政府等高端用户的资料,不得不对代理商采取睁一只眼闭一只眼的办法,但此后自认为摸清中国市场的DELL,对于代理不再遮遮掩掩,采取了强硬的办法,规定“销售人员不得将产品出售给代理商,如果发现严重者直接辞退。” 但是,走在中关村随处可见“DELL专卖店”,不仅在电脑卖场,在网上“代理商”信息更是多如牛毛。这是因为,代理商可以允许客户先货后款,并且还可以在DELL官方报价的基础上再做让利。 在现代商业模式中,生产商、代理商、经销商、消费者的递进结构组成了产品从工厂到用户的流通路径――渠道。DELL的独特之处在于最大程度地节约成本,但随着在大中城市取得好成绩,要进一步把业务拓展到中小城市。直销模式将对物流配送提出很高要求,成本将会明显提高。采用分销和代理商向下扩展,在成本控制上则更有优势。 面对物流尚欠发达的中国,DELL渠道混乱遭到了经销商和用户的不解。而DELL一向引为自豪的服务,也大打折扣。 DELL模式的一个要义就是高效优质的服务,但是DELL在中国的配置显然不够,很多用户表示,DELL的售后服务太差,电话很难打进。修理一台简单的机器故障要几个小时,最可气的是维修工程师把用户当成他们的修理工,总要用电话遥控用户按指示操作修理,有时候要先付费再上门,甚至要求客户把机器送过去。在美国消费者满意指数委员会的调查中,DELL得分74（比全年低5分）,而苹果电脑以81分蝉联榜首,完善的客户服务是苹果保持领先的法宝。 在初期的飞速增长之后,DELL模式的弊端逐渐显示出来:“零库存”是DELL追求的目标,使得成本比竞争对手低10%到15%。但零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。而协议外包造成服务质量不能保证。DELL在美国的退款服务是外包给CPG公司,而据美国媒体报道,CPG雇佣兼职人员在家办公,监督松散,差错率高。 此外,DELL一直奉行“业绩第一”的企业文化,客观上造成只重视大客户,进一步削减中小客户的服务配比。此外,员工在业绩的压力下也重销售轻服务,甚至出现了伪造虚假订单的恶劣手段。 外部:两强夹攻 2004年12月8日,联想宣布收购IBM全球PC业务,引发行业震荡,在合并初期,DELL和惠普联手打压新联想,试图夺取IBM的老客户,但显然失败了。 收购行为前,DELL全球市场份额为16.8%、惠普为15%、IBM为5.6%、联想为2.2%。在联想收购后的第一个财季,联想全球市场份额为7.7%。也