从起步到EVA提升一线案例.docVIP

从起步到EVA提升一线案例为防止企业陷入变革的困局中,展开大量的培训与沟通工作十分必要,通过理念宣导建立一种变革的气氛,能够使员工们融入其中,并通过结果应用机制将自身利益与EVA变革紧密相连 A公司是一家央企,在国资委的号召下EVA已试运行两年,但看起来成效甚微。企业规模、净利润在不断增长,然而EVA却不尽人意。试运行期间压力不大,但如今正式实施,企业如临大敌,高管们感觉套上了新的紧箍咒,不知道怎样兼顾净利润与EVA指标,非常担心年末如何交卷。B公司是一家地方国企,将要作为当地国资监管机构的试点,不过目前企业上下对EVA可谓一无所知,对在零基础上如何普及EVA感觉比较棘手。 上述两个案例的真实状况正是实施EVA时,大多数企业可能会面临的问题。具体拆解可分为三个层面:EVA为国企带来怎样的影响? EVA如何具体应用实施?如何提升EVA?我们的建议是,将EVA实施分解为不同的环节,逐步完成EVA的变革。 “新枷锁”还是助推器? 通常来说, EVA是企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。EVA大于零,意味着企业投资回报大于资本成本,是为股东创造了价值,反之就是毁灭价值。眼下,不少企业一看到EVA,本能反应是又冒出一个新的绩效考核指标,更有一些企业负责人提出疑问,多年以来我们对传统的财务指标比如净利润已经很熟悉,为什么又要拿新的指标来增压呢? 其实,可以从另一角度来理解EVA。EVA给企业带来的不仅是一种有效的业绩评价工具,更是全新的管理理念,为公司融入了“价值创造”的核心企业文化,还可以作为一种有效的管理工具和决策工具,优化公司管理流程,调整公司资源配置与业务组合,并作为战略评估、资金运用、项目投资、兼并收购资产重组的决策依据。换句话说,EVA实际上是帮助企业进行管理,而非增加新的枷锁。EVA的核心理念是4M价值管理体系,即衡量(Measurement)、管理(Management)、激励(Motivation)、理念(Mindset)。4M管理体系将为国企带来战略管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系等层面的变革。从战略管理体系来看, EVA贯穿于战略构建、目标设定、战略执行等战略管理的流程,各业务板块的项目投资决策不再取决于传统财务指标分析,而须要以EVA作为决策依据。从财务管理体系看,企业要从净利润、每股盈余最大化等传统的财务管理观点向EVA价值创造转变,从会计利润向经济价值转换,企业财务管理体系的融资策略、成本策略、利润分配策略等相应以EVA为导向。从人力资源管理体系看,EVA带来的首先是绩效管理体系的改变。在当前比较盛行的平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)下,EVA可以结合传统财务指标如净利润、净资产收益率以及市值管理指标如市场增加值(MVA),从多个角度保证股东价值的增长;同时,薪酬体系也要相应调整,浮动薪酬(包括绩效奖金、长期激励收益等)都将与EVA挂钩。 尤其对大型国有企业集团来说,EVA既适用评价集团整体业绩,也为综合性企业集团对下属业务单元的考核提供了统一标准。像先前提到的A企业,有金融、房地产、零售贸易等多个业务单元,因为行业分布不同其利润率、净资产收益率指标存在较大的差异,尤其每到年度预算时,集团的资金力量向哪方倾斜是很头痛的问题,难以用同一把尺子衡量。在EVA引进企业后,A企业将EVA也作为对各业务单元评价的指标,以提高EVA增加股东价值为评价标准。同时,EVA在集团内部建立了一个共同的平台,从而使各部门、各业务单元在运营协作中有了共同的目标。 从无到有实施EVA EVA在国有企业的实施是个循序渐进的过程。引用国务院国资委副主任黄淑和的话,就是“先引入后规范”。国务院国资委提出EVA,从酝酿到正式实施经历了三个阶段,可谓有备而来。因此企业也应当有备而战,以积极的心态迎接EVA大考。结合我们在B公司的经验,从无到有推广EVA可以分四步实施。 第一步:遵循由上至下原则,统一理念导向。对于B公司而言,EVA刚开始是个完全陌生的概念,因此首先要做的是宣导EVA与股东价值创造的理念。在整个过程中,需遵循由上至下原则,形成对实施EVA的统一理念,致力于股东价值增值。管理层层面,要正确理解并接受资本成本概念,贯彻于经营管理决策中;员工层面,应消除对EVA的抵触情绪,修正个人与EVA不相关的错误观点,并作为日常行为导向。 第二步:遵循循序渐进原则,拟定分步实施方案。国外成功实施EVA的经验表明,从试点开始逐步推广切实可行,像最早应用EVA理念的可口可乐公司,期初只是将EVA作为罐装业务重组的评估依据,在成功实施之后才推广到了全公司。因而,B公司同样遵循了“循序渐进”原则,逐步深入、分级推广。B公司集团管理班子首先结合企业情况,制定了EVA实施的策