企业多元化经营模式选择.docVIP

企业多元化经营模式选择多元化并不是企业不可逾越的雷池，关键是企业能否清醒地审视自身的能力条件，选择适合的多元化路径。世上没有最好的战略和最坏的战略，只有适合的战略与不合适的战略，找到适合自己战略路径就能取得成功。 上世纪80年代末90年代初期，国内不少知名企业都走过多元化的道路，结果大多不尽人意。经历了多元化的惨痛失败后，一位知名企业家甚至断言：“凡是鼓吹自己多元化的，3年就会经营困难；不过5年，就会完蛋”。一时间，“多元化”仿佛成为企业避之不及的雷池。 一、解读多元化失败迷局 作为多元化经营的典范，通用电气公司被无数企业奉为学习的楷模。多元化之风盛行之时，国内企业言必称“GE”（通用电气公司）。但多元化落败之后，人们又开始强调通用电气模式是无法复制的，它的成功只不过是特例而已。事实上，多元化的失败主要在于效仿者太专注外在形式，却忽略了内在的要害，不过是“邯郸学步”而已。通用电气公司的核心能力,不在于单纯的产品、市场的经营能力，而是基于上百年的管理积淀，通用电气在资本运作和内部管理的效率已经超过市场配置效率，具备了多元化成功的基础。 当年，德隆效仿通用电气公司的做法，也开拓金融领域，结果一败涂地。通用电气最初涉足金融业主要是为了主营业务市场销售而进行的信贷服务，而后才逐步拓展到提供租赁、融资服务。到八十年代后期在杰克.韦尔奇的大力推动下，通用资本与其他制造业的关系越来越密切，通用资本提供制造业财务的咨询服务，同时也获得许多宝贵的产业资讯，以帮助其拓展业务。总而言之，通用电气的金融业务基于其制造业的发展，并与产业紧密结合，是依托其原有的市场和资本基础发展而来的。然而，德隆公司更多的是将金融业务作为产业经营的提款机，大量地举债融资令企业不堪重负，最终轰然倒地。 如今，地产业的领头羊万科公司，也经历了一段盲目多元化的过程。万科多元化最疯狂的时段是1990年到1993年间，这是万科最混沌的时期，几乎每年都有一个新的公司战略提法，从准金融机构、综合商社到国际化。1992年，万科已拥有十大门类的业务，覆盖了进出口贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工以及电器工程，还曾经搞过“万科模特队”、“万科牌服装”和“万科足球队”。然而，每个领域都没有形成自己的核心能力，繁杂的业务结构给企业管理带来了巨大挑战，万科的王石不得不悲壮地选择“壮士断臂”，走上了专业经营房地产的道路。 当年“多元化”的集体失败，有客观的约束性，也有主观的盲目性，并不能简单地归咎于“多元化战略”。因为特定时期、特定企业的失败,而去否定一种战略是有失偏颇的。应当说，多元化战略的实施更大程度地暴露了企业原有的缺陷，加速了某些企业的衰落。对待多元化问题应该采取的态度,是在吸取失败教训的同时，探究成功实施多元化战略的真谛，使企业能更好地运用这一战略，推动企业的发展。 二、探究多元化成功之道 抛开通用电气不谈，还有很多企业都在多元化道路上取得了不错的成绩。虽然都是实行多元化，但由于能力条件的不同，这些企业所选择的多元化模式不尽相同：有的选择了技术相关多元化，有的选择了市场相关多元化，还有些企业则选择了不相关多元化。 本田公司是世界知名的汽车制造商，但其业务范围不仅仅局限于汽车制造，已经形成了一个庞大的产品覆盖网――小到手提式电机用的发动机和几十CC轻骑用发电机，大到几千CC的汽车和飞机发动机，应有尽有。这个庞大的产品网络，拥有一个共同的支点，那就是公司在发动机领域强大的技术实力。本田拥有多项发动机的发明专利，确立了坚实的竞争优势，得以在多个运用发动机的领域内拓展自己的产品市场。本田公司采用的这种模式是典型的技术相关多元化，依靠强大的技术实力，实现产品线的延伸，发展多元化经营。本田的新领域技术与主业核心技术密切相关，因此在市场拓展和组织管理上难度较小，对于市场、组织等方面的能力要求不高，企业多元化能顺利实施。 有些公司不像本田这样拥有强大的核心技术实力，他们则依靠自身的市场优势，面向现有市场，提供不同类型的产品和服务。迪斯尼公司的多元化就属于这种类型。早期的迪斯尼公司主要经营业务是漫画制作和电影拍摄，经过二十年发展，在动画创作的同时开始了其他业务的经营。1949年成立了迪斯尼音乐公司。1955年，迪斯尼公司耗巨资投资建造的加州迪斯尼乐园开幕……如今迪斯尼已经成为一个成功的跨国集团，其业务涉及电影、主题公园、房地产以及其他娱乐事业等多个领域。在香港迪斯尼主题公园开放之时，迪斯尼公司还在全球同步推出了迪斯尼手机，并把销售对象主要限定在未成年人群，展露出进入通讯行业的意向。尽管迪斯尼公司的业务领域比较繁杂，但都没有脱离迪斯尼这个品牌，主要是依托目标客户对该品牌的认知和认可，进行相关领域的拓展。其拓展的新领域