9个抓准员工培训需求的实用分析方法..docVIP

9个抓准员工培训需求的实用分析方法 对于HR经理来说，培训不能盲目。给员工培训就要使培训能达到一定的效果，不能是为了培训而去培训。所以，在培训前HR经理一定要先了解员工的需求。只有了解了员工的需求，才能因材施教，从而使培训达到其预期的效果。 其次，培训需求分析具有重大的意义，通过需求分析可以了解到企业真实客观的培训需求；可以使企业有限的培训经费用在最需要的地方；可以体现培训部门的专业高度，赢得合作与尊重；可以有效地激发学习者的学习兴趣，保证培训效果等等。 那么，如何去分析员工的培训需求呢？下面，为HR介绍九种实用的培训需求分析法。 一、观察法 观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。 在运用观察法时应该注意以下几点： （1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深入的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。 （2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。 （3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。 （4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。  二、访谈法 就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。 采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点： （1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。 （2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。 （3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要。 另外，访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。 三、关键事件法 关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用来考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的信息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。 进行关键事件分析时应注意以下两个方面： （1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录载体（如工作日志、主管笔记等）。 （2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。 四、绩效分析法 培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。 运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面： （1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基准。 （2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。 （3）确定未达到理想业绩水平的原因。 （4）确定通过培训能否达到的业绩水平。 五、问卷调查法 问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。 编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤： （1）列出希望了解的事项清单。 （2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情