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* 关于主管培训的思考 黄武鹰 2013年3月 几个问题 1、南通卡单做法为什么在其他机构难以生根？ 2、玄武组织发展模式为什么在其他机构知而难行？ 3、在具体的做法上，或许不同机构均各自的亮点，一种做法未必适合所有的机构，那么，什么才是全体主管共同需要的？ 4、作为一支沉淀了12年的营销队伍，主管培训是否只做一些应急性的、技能性的培训，还是应该作相对长期的、系统性的规划？ 5、以金牌组建设为导向的队伍发展战略是主管培训的指导原则，那么，组织建设、主管成长的内在逻辑是什么？ 实践表明，无论是南通卡单做法、玄武的组织发展模式，还是泰州队伍发展模式，没有哪一种模式是靠喊一嗓子、推动一阵子就见效的，无不是在正确观念的指引下，长期坚持、沉淀、融入的结果。 厘清几个概念 1、生意人、老板、企业家； 任何一个进入新华的营销人员都是一个生意人，有团队的的主管就是老板，达到一定规模且建立了一整套经营系统、能使队伍持续健康发展的营业部经理、总监就是企业家。 清晰的定位有利于建立角色认同感，以此规范自己行为，并因此生发出荣誉感、使命感和自豪感。 2、创新型商业组织的发展阶段； 创新型商业组织一般要经历三个阶段： 第一、输血阶段，使组织活下来； 第二、扶持阶段，使组织站起来； 第三、自主经营阶段，使组织跑起来。 江苏新华经过十二年的发展，早已进入成熟发展期，公司业务规模、管理系统、政策都足以支持外勤队伍长期发展，即使是一支新筹队伍，其所面临的创业环境和公司初创期的外勤队伍是完全不一样的。 3、商业组织成功的三大基石； 经营者的独立性、产品的独特性和对客户的独占性，其中，经营者的独立性又是核心。 独立性是生意人的灵魂，它是责任意识、承担意识、创新意识的源泉，它也是生意人发展动力的源泉。 反过来说，没有独立性就不会有责任感、不愿承担、不肯投入，也不可能主动去创新市场开拓方法，不敢去尝试，就会害怕失败，永远等、靠、要，永远怨天尤人。 4、组织和组织发展； 组织是什么？ 组织不等于一群人，增员不等于组织发展，组织必须具备五项特征： （1）愿景和价值观； 愿景产生目标，价值观约束行为。没有目标的组织很容易停滞不前，没有价值观的组织就是一群乌合之众，人力规模一大就散掉。 （2）架构； 架构包括组织架构和管理架构，组织架构组织的发展序列，管理架构是内部的职责分工与授权。没有管理架构，就无法支持组织架构的成长。营业单位内部的职责分工与授权是基础管理的保障，同时，也是培养管理干部、复制优秀管理模式、传承管理经验的依托。 （3）财务投入； 没有财务费用的投入，组织就失血，就运转不起来。 （4）市场营销活动； A、内部市场营销活动，即营业单位的会议和培训的组织，是基础管理； B、外部市场营销活动，即主顾开拓和增员开拓方式和方法，是创造资源。 （5）人力； 有人力发展才有竞争、激励和淘汰，持续的人力发展是保持组织活力基础。 组织的五大特征中，愿景和价值观是灵魂，架构是骨胳，人力是肌肉，财务投入是血液，活动是功能。 5、关于管理； 管理首先是自我管理，而自我管理的第一步是管理时间。一个个人技能非常突出的主管为什么增不到员？为什么不能为团队开拓有效的获取主顾的外部渠道？关键是时间管理不当。营业单位大大小小的事情全部一肩挑，分身乏术、精疲力尽，结果，每月只能为指标而挣扎，没有成就感，没有幸福感，自然就销磨掉发展的意愿。 为什么要请助理？花钱买时间。 为什么要在内部分工与授权？通过培养干部并让他们共同投入时间。 对于一个能力很强的主管而言，只要投入足够的时间，市场永远向他开放，无论是增员还是开拓主顾。 6、关于经营； 经营是在一定目标的指引下，通过投入精力、时间、财务，以创新性的营销活动，向外部市场获取资源，从而持续做大做强组织的过程。管理是练好内功，经营是向外获取资源。 结论 什么是自主经营？ 一个有责任和承担意识、有强烈目标感的生意人，有意识、有计划地投入精力、时间、财务，透过扎实的基础管理和创新性的外部市场开拓活动，持续做大做强组织的过程。 案 例 一、玄武为什么保持良好的成长势头？ 1、有一群生机勃勃的、有强烈发展意愿和明确目标的经理和核心主管团队； 2、有一个运作有序的营业区和营业部相互衔接的基础管理系统； 3、在组织发展上敢于投入，包括财务、精力、时间；