目标制定和计划管理.pptVIP

目标制定与计划管理 ——如何制定工作目标与计划;目 录;结论：事后控制不如事中控制，事中控制不 如事前控制 ;目标制定改变了部门主管人员以往监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，明确工作计划，并设立绩效衡量标准，放手让部属努力去达成既定目标。 部门主管更多是在于对下属计划执行中的监控和对结果的评估。 这种双方协商一致彼此认可的绩效衡量标准的模式，也就是我们一致倡导的目标制定与计划管理。;二、制定目标的SMART原则：; M：（Measurable) 目标要量化，考核时应该采用相同的标准来准确衡量，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。 示例：“为老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？应该确定出在什么时间完成关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。; A：（Achievable）目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和过高，过低了无意义，过高了实现不了：目标是要能够被执行人所接受的。 示例：目标——“物耗成本要由3%降低到0.5%”，如果利用权利性的影响力一厢情愿地把过高的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作???标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。; R：（Relevant）目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作不要设定目标：目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。; T：（Time bound）目标要有时限性，要在规定的时间内完成：目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 示例：我将在2009年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。 　实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。;三、目标的来源： ; 2、由职责职能产生 作为一个企业或部门，它存在的意义是什么？它的基本功能有哪些？它到底在实现公司战略目标和经营目标中履行什么义务、承担着什么责任？如何最大程度地发挥它的作用、体现它的价值？对这些问题的准确回答就是企业或部门的工作目标。 比如人力资源部，它的基本职能可以概括为“选人、用人、育人、留人”。那么我们能不能在选人的职能上提炼出一些目标或指标呢？当然可以，比如：人员招聘到位率（婚姻介绍成功率），人才选中率（双方结婚的成功率），员工流失率（离婚率）等，为