商业企业推行全面预算管理需要解决几个问题.docVIP

商业企业推行全面预算管理需要解决几个问题企业实施预算管理，可以促进计划工作的开展与完善，减少经营风险和财务风险；促进内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；提供企业绩效的评价标准，便利考核，强化内部控制。商业企业实施预算管理需要解决好以下三个问题: 一、以现金流量平衡为目标 在市场经济中，各个企业可以根据自身不同情况，决定自身的预算目标。现阶段商业企业的预算目标应该以销售为中心，其他预算应与销售预算密切配合、协调平衡，最终达到现金流量的平衡。这与过去计划经济时期商业企业编制计划以采购计划为中心有本质的区别。在向市场经济过渡中，我们曾片面地以利润为中心，忽视了现金流量的平衡。实践使我们感觉到企业是否能生存发展，关键在于现金流量是否能平衡。强调现金流量的平衡，不是企业不需要利润。理论上，现金流量与利润是一致的。现金流量与利润存在差异，仅反映在不同的时间段，这是由于利润受会计政策的影响，可以人为调节，而现金流量则反映了企业的真实情况。如果我们的目标仅以利润为中心，忽视了现金平衡，企业盈利不可能长久；相反虽然企业短期亏损，只要保持现金流量平衡，企业还会盈利。我们集团下属的一些公司曾经创造了每年几千万元的利润，由于忽视对应收账款的风险控制，现金流量不能平衡，最后经营受阻。相反有的下属公司前几年连续亏损，但始终将保持现金流量平衡作为主要工作目标，最终扭亏为盈，进入良性循环。因此商业企业预算目标应该以销售为中心，以现金流量平衡为目标。 二、以销售预算为出发点 销售预算是整个预算的出发点。商业企业编制销售预算是一项艰巨的任务。如何编好销售预算，有几项工作很重要： 1.销售预算要与毛利和现金流量预算相结合，从销售收入出发到现金流量为归结点。这体现了我们经营理念的转变，围绕预算目标，业务部门不仅要考虑扩大销售规模，还要考虑毛利额和资金流量。每个营销策略必须至少考虑三个问题：一是能增加多少销售；二是相应增加多少成本；三是如何确保现金流量的平衡。财务人员参与销售预算过程，一方面有利于财务与业务的协调，另一方面可寻找扩大销售与增加成本和现金流量之间的最佳平衡点。 2.运用计算机管理技术实行销售预算项目细分化。销售预算是否能真正反映市场动态，是否能真正得到有效执行，项目细分很重要。项目越细分，则目标越明确、责任越到位，越能反映商品结构的变化，越能随时调整商品结构、指导企业营销工作。但这对基础数据的要求很高，企业必须能及时反映各种商品进、销、存动态情况。如果不使用计算机管理技术是不可能的，尤其是零售企业。目前我们集团的连锁店都实行计算机单品管理，能及时反映每一种商品进、销、存情况，为正确编制预算打下了良好基础。 3.销售预算以采用滚动预算为好。由于目前市场产品变化很快，不确定因素增多，在预算执行过程中由于种种原因，常常会有所变动，使原来的预算不能适应新的市场情况。为了使预算真正切合实际，更好地把未来的潜在因素考虑周到，销售预算以采用滚动预算为好，一季度调整一次。在基期编制预算时，先按年度预算分季，并将第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正，发挥预算在企业经营管理中的作用。 4.销售预算采取偏向于自上而下的上下结合式编制方法。由于业务人员贴近顾客，对市场潜力、顾客要求、竞争对手的情况比管理层了解得更细，销售人员的专业技能和信息能帮助企业作出更准确、更现实的销售预测。我们在具体操作中，实行偏向于自上而下的上下结合式编制方法更有效。由于薪酬与预算完成情况挂钩，下面上报的预算往往不实，以自我为中心，留有很大余地，影响企业整体目标的最大化。相反高层能够站在全局的角度，为实现企业整体目标最大化，对企业目标市场的定位、市场份额、经营方向等做出正确决策，从而有利于提高销售预算的准确性和效率。但应切忌简单地在上年实绩基础上加一定百分比作为指标，然后层层分解，这容易造成预算不能真正地反映市场情况。 三、以健全内控为执行保障 建立完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构，明确企业内部的权力架构，董事会、经理层和监督机构的权责关系和运行机制。企业高层对推行预算管理要有决心，思想统一。 坚持综合考评和动态考评。动态考评是在经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理，包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证