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有效发挥跨国企业绩效文化衔接来自文化差异的挑战 太多的合并、收购以及合资经营没有达到预期目标。做出“联姻”决策的两家企业往往出于深思熟虑的战略动机，双方希望建立起便于共同实施管理的共享愿景和方式。在尽职调查阶段，各方面的专家会指出存在的问题或潜在的风险，尽管有关决策是在深入调查的基础上做出的，但仍免不了失败的可能。 根据Business International，导致失败的两个主要原因是双方缺乏有效沟通以及不能正确处理有关文化差异的问题。文化间的差异可能会给企业并购造成无情的打击：延缓甚至中止决策制定、抵制管理的连贯性、阻滞相关信息的流通。股权结构造成的不可信更需要并购双方跨越层级界限、面对面地进行交流。然而，经常加班以使工作得以顺利推进的管理者们在处理文化差异和沟通问题时却很少能给予应有的重视。 这些管理者们需要为其惯常的、单一文化的处理方法寻找新的可供选择的方法来实现预定的目标。例如： ◆如何激发员工的劳动积极性，避免使他们一方面担心企业会缩小规模或关闭，另一方面又不完全明白企业目前对他们有什么样的期望； ◆如何建立起信任和联系，这种信任和联系处于这样一种环境氛围中，即由于各自不同的价值观点，各人对待工作、人权、环境和道德规范有着截然不同的态度。 ◆如何实现进程和传递结果，这一结果既能满足新股东的预期，同时又能考虑现有文化的状况。 然而，由于国际高级管理职位和对多元文化的敏感性很少能在单一文化背景的管理团队中培育出来，因此，文化意识并非一个必不可少的先决条件。 来自文化的挑战 通常，掌握这些方法的第一步是更好地理解文化。以下三点值得注意： 1．我们的思维和行为受某种共通的东西所支配 吉尔特夫斯塔德(GeertHofstede)对文化的定义是：“一个人群赖以区别于其他人群的共同思维方式”。因此，每个人都戴着 “文化眼镜”，这影响着我们对世界的观察： ◆什么为我们所接受，什么为我们所抛弃； ◆什么在我们看来是正确的，什么在我们看来是错误的； ◆什么在我们看来是正常的，什么在我们看来是不正常的，等等。 这会影响到日常的管理事务，并决定着管理者们设定目标、反馈信息、召开会议、做出决策、招聘或提升雇员和代理人。由于在不同的文化背景下有着不同的文化内涵，如果管理者们在不同的文化背景中按照其惯常的方式来实施管理，那么其可能会产生误解、抵制甚至敌对情绪。而这时，双方的信任也会开始走低，而结果也会向不利方向发展。 2．这也涉及到“我” 我们自己的文化内涵同我们的归属感的联系如此紧密，以致于人们按照其他文化方式做出的举动会引起我们的反感。为便于说明，让我们看看摘自同一国际会议的如下三个例子： ◆意大利参会者在谈到德国参会同僚时说： 在讨论中，德国人对于议程的关注多于对相关议题的关注。 ◆德国参会者在谈到英国参会同僚时说： 我不能理解即使是非常严肃的议题，英国人也总是开玩笑。 ◆而英国参会者在谈到意大利参会同僚时说： 意大利人总在不停地说，而且他们总是给我一种好惹事生非的印象。 从上述这些评论看出，他们不可能存在差异又能友好相处，但是，更值得我们去考虑的是：他们有没有告诉我们关于被描述者和讲话者的其他更多情况，或两者间的相互影响?有关两种文化间的另一个不争事实是，所涉及的特定文化间具有什么样的相互关系模式，而不是其中某单一文化的特征是什么? 3．每件事情并非在所有场合都重要 当管理层设法跨越不同国家进行团队工作、构建信任或做出决策时，有某些共通的东西存在其中。不同的文化在处理同一问题时会采取截然不同的处理方法，在某一文化中看似合理的事情可能不为另一文化所完全接纳，同一情况在两种文化中可能会有截然不同的内涵。因此，来自特定文化的管理者们可能会犯代价昂贵的错误。考虑一下这些事例： ◆假定有一家法英合资的高科技企业。具有上述两种文化的工程师团队从事新产品的研发工作，当然，所有的团队成员都希望研制出卓越的产品。但是英国的工程师比法国的工程师更早地将市场和贸易的考虑融入到产品研发过程中，而法国工程师更喜欢在起始阶段就集中考虑有关技术问题。争论持续着，每一方都认为对方不够专业。这是一个“二选一”的模式，任何一方都不能承认对方的合理性。该团队不能整合差异性，也就不能制造出既性能优越又极富竞争力的产品。该组合将难以为继，这并不令人惊讶。 ◆现在，假定有一个将要远赴沙特阿拉伯的加拿大石油工程师。根据相关协议，他将被邀请同沙特阿拉伯能源部长会面以讨论有关项目。他阅读了所有的文件并为这次会面做了精心准备。幸运地是，该工程师事先被告知建立互信的重要性。他花了两个小时同能源部长交谈着并忍着没掏