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沃尔沃并购临工双赢解码沃尔沃并购山东临工的顺利完成及山东临工的快速发展，关键在于并购双方妥善解决了合资企业中的控股权以及品牌发展、技术研发、经营管理等问题，实现了双赢。 山东临工建于1972年，是国家工程机械行业骨干企业，拥有国家级技术开发中心，产品有3大类50多个品种，主导产品为装载机、挖掘机、压路机。2005年，其装载机产销量在全国同行业中排名第4位，实现销售收入20.29亿元，被评为山东省工业百强，中国机械工业500强。但随着市场经济的发展和对外开放的扩大，企业面临着核心技术创新、资金、市场、管理及行业“同质化”竞争的压力，发展潜力不足。为求突破，山东临工从2006年年初开始寻找合作伙伴。在接触的众多跨国公司中，经过多次谈判，在当年9月，山东临工与瑞典沃尔沃集团签订合作协议，由其出资3422万美元并购山东临工70%的股权，成立新的山东临工；2007年10月，沃尔沃追加投资至9500万美元，在新企业中所占股权保持不变。 山东临工借助沃尔沃的技术优势和管理理念，在较短时间内提升了产品市场竞争力、品牌知名度、技术与经营管理水平，实现了跨越式发展。2007年，山东临工完成出口装载机1400台，出口额5700万美元，净利润6000万元，分别比上年增长2.2、4.2、2倍；预计2008年销售收入、出口额、净利润将分别达到40亿元、1亿美元、1.2亿元，增长43%、86%、100%。 沃尔沃并购临工的顺利完成及山东临工的快速发展，关键在于并购双方妥善解决了合资企业中的控股权以及品牌发展、技术研发、经营管理等问题，实现了双赢。 放弃应该放弃的控股权 控股权是目前国内企业与外资并购首先要面对的一个十分重要而又难以逾越的问题，也是争议最多、担忧最甚的问题。让外方控股，原有企业的高层就会失去对企业的领导权，对失去“官位”心有不甘；有的则认为可能会造成国有资产流失；还有的是担心会使外方的“斩首行动”成为现实，造成行业垄断，甚至会危及国家经济安全。这种种的争议与担忧有些是可以理解的，而有的则完全是从自身利益出发的。 就山东临工而言，作为一家改制后的民营企业，在寻找合资合作对象、开展并购的初期，也面临着来自方方面面的争议，承受着各种各样的压力。在认真分析了企业面临的形势后，山东临工的管理层认为，为了企业的长远发展，必须寻找合适的外商开展并购，而且确有必要，必须让出合资企业的控股权，否则，企业在技术、产品、资金、市场、管理等方面的制约将很难得以解决。这些问题不解决，企业在今后的激烈市场竞争中不仅不可能保持原有的发展速度，还很可能逐渐萎缩，被对手打败，直至破产倒闭。 当然，山东临工出让控股权并不是不讲原则，而是坚持有所失就要有所得。所以在与沃尔沃的多次谈判中，山东临工坚持新成立的合资企业要定位为“沃尔沃建筑设备全系列中低端产品面向全球的研发、制造、营销基地”。沃尔沃基于山东临工的市场潜力和较为成熟的供应商体系，同意了山东临工的意见。双方在关键问题达成一致，为今后企业的合作以至快速发展奠定了坚实基础。事实证明也是如此。 在2006年下半年并购完成后，合资企业生产的产品主要是轮式装载机、液压挖掘机、道路摊铺机等中低端产品，但在俄罗斯、印度、澳大利亚等国家十分畅销。2007年上半年，沃尔沃在收购了世界500强美国英格索兰公司的“路面机械事业部”后，随即关闭该公司在无锡的独资子公司，将其压路机、摊铺机等产品转移到山东临工生产；之后，决定2007年底在临工生产5.5吨级的液压挖掘机，对现有的7.5吨级挖掘机产品进行技术提升和改造；2008年下半年，将着手试生产20吨级以上的挖掘机，择机安排生产60型、100型大斗容量装载机。 从山东临工与沃尔沃的并购实际不难看出，并购行为不能也不应该抛开并购目的去单纯讨论控股权。外方“敢于”和“愿意”向临工投入资金、技术并培植企业自身的技术研发、产品开发能力，是以取得合资公司控股权为前提的，这也是外国投资者的一个基本原则。如果中方坚持保留控股权，形式上看似处于主动地位，但由于外方不敢投入资金技术，不愿意培植企业自身开发创新能力，对企业的长远发展仍然不利。对此，山东临工看得很清楚。所以，山东临工毅然放弃了控股权，但企业却得到了快速发展，原有资产不仅没有流失，反而得到大幅度增值。 由此看来，要顺利实现与外资的并购，首要的是要勇于放弃，要舍得放弃，懂得放弃，做到放弃应该放弃的控股权，只要这不违反国家《关于外国投资者并购境内企业的规定》；其次是要敢于坚持。放弃控股权并不是毫无原则的放弃，而是以使外方既敢于又愿意向企业注入资金、提供技术、研发产品、扩大销售，从而使企业得到更好发展为前提的。有了这些，持有或放弃控股权的利弊得失便不难判断了。 守住品牌 品牌代表着企业