CIO的职责与素养(《领跑企业信息化 CIO工作手册》连载二).docVIP

　　CIO的职责与素养(《领跑企业信息化 CIO工作手册》连载二)|第1 因特网的发展使企业的市场行为更公开，对于竞争环境的关注引起更高重视，进行战略规划的观念成为企业发展的支撑点，信息化也从具体的产品、项目转向进行规划。信息资源的概念、范围都在调整之中，CIO对信息的处理范围进一步扩大，包括了企业内部和外部。把握信息对决策的贡献，及时准确地处理信息是重要职责，需要强调的是整合的全面性。 ■ 跟踪市场发展 企业在进行信息化规划和选型中开始产生诸多迷惑，一方面要借助第三方的咨询服务来把握企业信息化进程，另一方面CIO必须要在企业信息化规划中发挥作用，为企业理解企业信息化市场上的各种技术发展趋势，跟踪市场发展是CIO的又一个重要职责。 这一职责也就要求CIO能把握信息技术的发展趋势，特别是众多信息系统集成的可能性。企业原来自行开发的小系统，在购入ERP系统时大多遇到两难的问题： 这些小系统按照企业的需求而开发，有自己独到的功能，连ERP也未必都能涵盖； 企业信息化好像不能给这些小系统继续生存的空间。 职责之二：推行 企业信息化不是纸上谈兵的事，现实中存在3大阻力： 理解差异 流程分析 权力分配 CIO需要进行大量的协调工作，有时甚至给人超越权限的感觉，要干涉到企业的管理流程、作业方法。实际上CIO及IT工作团队，在为企业理清业务流程中，扮演的角色的确是管理规则和流程的制定者，必然要改变企业的现行作业，代之以建立在信息化系统上的新格局。 ■ 推动流程重组 在企业管理上面的参与程度是区别CIO和IT负责人的重要标志，在信息化建设普遍受到重视的时代里，设立IT负责人来解决信息化的技术和产品问题是非常普遍的，但只有安排其参与到企业的管理与运作之中，对信息流、物流、资金流的整合上负起责任来，才能符合CIO的地位。 流程重组观念的建立是基于对新的管理思想、管理理念的理解和接受上的，CIO对管理的影响正在这个方面，一个称职的CIO需要关注的不仅仅是技术方面或产品方面，更要关注到企业的管理方面，我们甚至可以把业务流程重组看成是管理改造过程。 如果只是把眼光放在ERP、SCM、CRM的选型上面，而不关注企业的状况和流程重组的压力的话，CIO并没有完成其工作职责，信息化仍然会拖企业的后腿。 ■ 项目选型决策 CIO不仅仅是企业的战略顾问，更要负责和参与具体的项目，对产品的选型负责，包括ERP项目、SCM项目和CRM项目等。 项目选型所需要关注的是企业需求和市场供应两方面的问题，必须考虑的方向有： 市场考察 落实到具体的项目，不能主观盲目地定义需求，首先应该从市场供应方面，其他企业的应用情况方面找到自己选型定位的依据，适当超越并不是无限拔高。 业务分析 对企业内部的业务流程要能准确把握，而且要制作成分析文档，进行必要的工作分析是很重要的，不仅CIO需要理解，所有参与的人员都需要了解。 需求分析 主要是衡量信息系统将在哪些方面发挥作用，对将来系统应用中的重要功能给与描述，业务流图、数据流图等工具都能有效提供帮助。 方案论证 邀请供应商根据企业的业务分析、需求分析提出解决方案、实施方案和二次开发方案，这三者是密切配合的。详细研究三个方案才能得出未来的远景，对目标有准确的预期。 投资决策 现在市场供应是多方面的，采用货比三家的方法才能真正选择出企业优秀的供应商，为企业信息化服务，而投资效益比较当然不可缺少，有句广告说得很好：“只选对的，不选贵的”。 ■ 信息化教育 永远不能忘记展开信息化教育这件事，也就是CIO的重要工作职责。在信息化教育中需要让员工充分体会到信息技术所带来的广泛影响，体会到信息在信息管理系统中如何迅速传递，并影响决策。在许多时候阅读信息的一方有没有机会进行验证，保证信息系统的完整性和准确性，全靠员工对工作的认真细致，一丝不苟。 企业建立ERP系统其实只是信息化的一种起步，从中所能获得只是一些数字信息，当员工知道这些数字怎么在决策和执行中起作用时，便更能自觉地参与到信息化的工作之中，维护系统的正常运行，保证录入数据的准确性，这些目标的达成与信息化教育密不可分。 职责之三：管理 CIO工作不是单枪匹马来完成的，许多日常的事务需要通过建立IT团队来完成。同样要通过时刻检查反应信息化水平的各种KPI指标来跟踪企业的运作，一旦出现业务上的调整变化，就需要与之配合，这种反应能力就是建立在日常管理之上的。 ■ 组建工作团队 正如企业需要把人力资源放在首要位置一样，CIO成为“光杆司令”也就无所作为了，需要组织起一个工作团队才能担负企业信息化的重担。这个团队至少需要有负责网络建设、硬件维护的人，还要有负责软件开发、项目实施、教育培训、业务分析的人。 企业信息化所需要