业务流程分析vs.业务流程管理.docVIP

　　业务流程分析vs.业务流程管理|第1 在20 世纪80年代，企业运用业务流程再造（BPR）理念来改进生产力，提高服务质量和成本效益。为此，企业对其内部流程进行了彻底的革新。由于很多企业使用业务流程再造（BPR）进行了机构重组，所以人们通常认为在这些大型再造过程中应用的信息技术（IT）解决方案导致大量人员削减。基于这些原因，现在很多企业不愿轻易进行业务流程变革。20世纪80年代的业务流程再造（BPR）解决方案的核心是进行彻底的机构重组。这一原理同样适用于现在的业务流程管理（BPM），其核心也是降低成本和提高生产力。 回想起来，业务流程再造（BPR）的“立刻改变一切”理念确实略显偏激。因此，现在的业务流程管理（BPM）解决方案供应商采用了更温和的营销方式。与以前的业务流程再造（BPR）策略相比，新方法强调渐进式的并且更温和的革新。但是，为了使企业在市场竞争中脱颖而出，新方法并不排除使用剧烈的方式来进行流程建模和再造。另外，企业也倾向于迅速变革某些特定流程。新的业务流程管理（BPM）解决方案可轻易解决这个问题。它可根据企业需求调整流程设计，同时对组织机构不产生大的影响。因此，尽管新的业务流程管理（BPM）策略使用渐进式变革方式，企业仍可看到这些变革对企业产生的积极影响。 20世纪80年代的业务流程再造（BPR）系统与现在的业务流程管理（BPM）系统的另一个巨大区别是业务流程再造（BPR）涉及硬编码（hard- coded）流程变革。企业不仅需要程序员而不是业务流程实施人员来实施这些变革，且需花费大量时间。流程自动化和文件管理所需的技术彼此独立，且只能通过编码集成在一起。这就使集成异常困难，特别是与现在的技术相比，并且集成后的产品通常无法使用。 这时，市场上出现了专门致力于业务流程管理（BPM）的软件供应商。他们把产品组件集成在一起，展现给客户一个连贯和整合的解决方案。这些软件供应商专注于企业的业务层面，提供一个用户友好的界面，并让商业分析师积极地参与到整个流程建模和实施过程中——而不仅仅是收集需求和进行用户验收测试。这也就是说，用户可以更高效地应用修改后的流程，而无需依赖于IT部门，因为这些修改都不是基于硬编码，因此无需具备编程知识即可实施。 什么是业务流程建模和设计？ 在开始设计或建模前，企业先要对其业务流程有充分的了解。总的说，业务流程就是一组依据逻辑关系相互关联的业务活动。这些活动有机地组合在一起，以便提供有价值的产品或服务。业务流程可被视为一个业务周期中的不同步骤，或贯穿企业经营的用于满足客户需求的一组步骤或活动。在这种情况下，客户属于一个单独的部门，实际最终用户或产品在工作流的下一个步骤中。 当涉及企业内部特定的业务流程时，商业分析师将从全局角度审视这个流程。部门是企业内部的分支或职能划分，但业务流程凌驾于部门之上。举个例子说，向顾客销售产品是一个典型的单一业务流程。但是，从销售部到分销部和财务部等多个部门都参与到这个单一的流程中。 这也正是业务流程管理（BPM）解决方案以水平方式而不是垂直或“职能”方式来处理流程的原因。如果一个企业以职能为基础垂直地审视其业务流程，流程之间是孤立的。这将带来延迟、成本增加、重复执行任务和质量控制损失等负面影响。但是，水平流程就可以跨越部门的界限。它更关注以人为中心的流程（即，“谁执行了什么任务”）而非以任务为中心的流程（即，一步一步地处理事务）。 从流程建模和设计角度讲，企业的最大驱动力是优化流程、提高效率、实现增长和提高客户满意度。实际上，企业进行业务流程建模和设计的最常见原因是： * 改进绩效 * 降低成本 * 实现业务流程自动化 * 实现业务流程整合 * 创造商业机会 对于企业来说，业务流程建模和设计不仅仅是一个项目。企业应该把业务流程建模和设计当作一个明确的业务变革。它可以帮助企业充分发挥能力或寻求其他机会，并不断满足客户需求和期望。业务流程建模包括机构重组，技术变革，或二者兼而有之。 在20 世纪80年代，企业运用业务流程再造（BPR）理念来改进生产力，提高服务质量和成本效益。为此，企业对其内部流程进行了彻底的革新。由于很多企业使用业务流程再造（BPR）进行了机构重组，所以人们通常认为在这些大型再造过程中应用的信息技术（IT）解决方案导致大量人员削减。基于这些原因，现在很多企业不愿轻易进行业务流程变革。20世纪80年代的业务流程再造（BPR）解决方案的核心是进行彻底的机构重组。这一原理同样适用于现在的业务流程管理（BPM），其核心也是降低成本和提高生产力。 回想起来，业务流程再造（BPR）的“立刻改变一切”理念确实略显偏激。因此，现在的业务流程管理（BPM）解决方案供应商采用了更温和的营