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　　业务流程重组新观察|第1 lunmer博士提出业务流程重组(BusinessProcessReengineering)之后，BPR便成为企业进行信息化建设所紧密相伴的项目，大型的管理软件导入到企业中时，便需要BPR为之鸣锣开道。 应该看到业务流程重组的产生是社会化的生产中大工业规模化生产向信息化个性生产所带来的企业管理模式的变革，工业化大规模生产解决了生产效率问题，但其特征是将产业工人固化到流水线上，企业管理链便被层层的管理阶层拉成长长的一条，导致企业行为钝化。形成管理上的恐龙特征。 企业环境的变化，生产管理特征的变化是业务流程重组的根本动因。而所有的ERP系统、JIT系统或其他计算机管理系统，也只是企业变革的平台和工具。BPR将重新确定企业的生存价值，而不仅仅是推行信息化变革的手段。 业务流程重组价值分析 ※决策与执行体系的效率提升 在信息缺乏的环境中，决策点往往需要上升到企业的上层才能进行，无法制定规则使决策变得高效。信息量足够的情况下，便能制定出更细腻的业务规则，使决策点降低，反应速度更快。比如，如果不能从信息管理系统中获知产品的库存情况或成本状况，业务员便不能及时确认准确的交期并与客户谈判，决策需要在请示掌握成本的经理后才能作出，而在成本信息可以共享的情况下，业务员便能根据公司规定的利润期望，及时与客户达成协议。 业务流程重组的一个重要目标便应该是能提供进行决策的科学性和效率化的，通过建立信息管理系统，实现信息共享、在线分析等目标，便能为决策提供更有价值的信息。 信息传递往往是执行体系中非常费时的环节，简单的对比手工填写领料单与电脑打印领料单就可以清楚地看到，时间可以节省几十倍。在对比自动货仓中存取货的过程，在几千种货物上千立方米的仓库中自动货仓也不过十来秒钟就能完成，而人工处理可能需要十几二十分钟。 业务流程重组需要研究企业执行体系中下达指令的过程、进行作业分析和物流线路分析、进行生产设备或生产线的效率分析，通过加快指令下达速度、进行作业调整等手段来提升执行效率。对于人员来讲，还需要考虑到适当人选、足够的培训和激励因素等。 在企业的业务流程中，执行效率的提升也是业务流程重组所需要关注的重要目标。执行由决策指令的下达开始，经过业务流程重组特别是在企业信息系统的支持下，下达指令的过程可以是无纸化的、跨越时空的，这方面效率的提升是显而易见的。 ※作业过程的优化效果 业务流程重组的重要作用是对企业决策体系和执行体系的调整，是企业管理方面所做的变革，这些变革必然会为企业经营带来各种影响，但如果简单地把业务流程重组与企业经营效果挂钩，可能夸大业务流程重组的作用，也不能正确分析业务流程重组的价值。 面向过程的评价体系，对于业务流程重组更有实际的操作意义，特别值得从企业决策和执行效率两方面对业务流程重组的价值进行评判，可以建立的评判标准包括决策环节是否减少，决策时间是否缩短，决策成本是否降低，并把这些因素加以量化比较，评判业务流程重组的价值也就有依据了。 把业务流程重组的评判建立在面向过程的思想上，所设计的评价体系便能准确细腻地抓住问题的本质，形成可操作的调整指标，不断完善业务流程重组的变革过程，使企业能持续地从业务流程重组中获得收益。 我们探讨过采用面向过程的评价体系来评价业务流程重组的价值，还可以从另外一个角度来研究业务流程重组对企业的贡献，我们同样可以为企业分析业务流程链上各个单元的运作成本及对企业经营所做出的贡献，形成按照流程价值链的评价方法。 这种分析方法，不仅关注到工作单元本身，也涉及到相关工作单元，以及流程链上所有单元对企业的综合贡献。发现工作价值本身也是对员工作业的重要激励因素，按照价值链的观念把业务流程重组看成是工作价值的创造过程，对于成功实施业务流程重组有重要的意义。 ※BRP带来的变革机会 BPR为企业带来的变革机会包括： 转变价值观念：在业务流程重组的过程中，实地研究企业作业流程所形成的价值量是极为重要的分析手段。在以部门为核心的流程方案中，强调的是部门的职能，而现代理论指引下的业务流程重组强调的作业流程所形成的价值链，目标是提升整个流程的价值量。 形成新兴业务中心：在传统的管理中，强调职能化的部门设置，一切以企业自身为核心，而业务流程重组则更加注重观察来自客户和竞争因素方面的问题，引领企业从项目中心向产品中心转变，从产品中心向客户中心转变，从销售中心向服务中心转变。 提升作业效率：通过业务流程重组对企业的决策体系和执行体系进行调整，可以降低决策层次，提高决策效率。流程的改变会提高信息流和物流的运转水平，使企业的执行力变得更强。 业务流重组的进行必然要调整员工在企业的决策体系和执行体系中的作用，形成决策权的重新分配，员工所承担的执行任务也会因此而发生改变。面对变化，人们都会有不同的反应，对变化所带来的负面