信息化企业再造之实施专家谈.docVIP

　　信息化企业再造之实施专家谈|第1 　　我们走访并收集整理了业界三位资深专家对企业信息化再造及其实施运作的几点看法，望能对企业的信息化建设辅以帮助： 　　这三位专家分别为： 　　胡伯林：ORACLE中国区总经理； 　　芮祥麟：SAP中国协同商务解决方案中心总监； 　　张后启：汉普咨询公司总经理 　　如何看待中国企业的信息化建设和电子商务发展？ 　　张：目前，我们的现状是在企业转制没有完成的情况下，RP阶段。SAP陪伴中国企业走过了MRP、MRP-Ⅱ以及ERP，这个过程经历了几次潮起潮落。去年3月纳指下跌后，泡沫充斥的互联网经济最终回归了基本面。一批企业认识到只有进行企业内部管理的改造，理顺业务流程，挖掘自身潜力，在电子商务竞赛中，提高企业核心竞争力才是企业利益所在，在这种趋势下，ERP又浮出了水面。 　　SAP从1994年进入中国到目前为止，已投入了2000万美元，而2000年才达到收支平衡，可见这个市场发展得不易，不过，我们清楚地意识到从适应当地环境到遵循商业手法再到使企业赢利，无一不需要时间。但中国已经是世界制造业的重心，因此ERP等产品将会给中国产生深远影响，对中国市场的潜力我们心中有数。 　　ERP过时了吗？ 　　张：ERP系统原本是解决企业的供应链管理，但由于受IT技术发展的限制，难以突破不同企业之间的组织边界，企业之间难以通过信息的有效沟通，协同对市场作出快速反应。即使是在跨地区经营的企业内部也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。因此，ERP系统实际上难以真正实现供应链管理的目标。最后，ERP不得不退居为一个企业内部管理系统，帮助企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。 　　近几年，在Inter平台上，基于，其定位于产成品的整个营销过程的管理，包括市场活动，营销过程与售后服务三大环节管理。 　　ERP实施分几个阶段？在中国实施中要注意的问题？ 　　胡：在国外实施ERP也只有20%左右的成功率，而国内目前对ERP的一窝蜂行为很令人担扰，但从另一个角度讲，国内企业可以学习国外成功的案例，不走和少走弯路。国外失败80%的原因是实施初，缺乏一个IT的投资策略。在实施中最危险的一点就是，企业领导把项目扔给了IT经理。如果其他业务人员也能参与其中，尤其是主管领导的积极参与将会使成功的可能性变大。 　　从长期效益来看，在企业进行技术改造的时候，需要考虑一个整体的规划。可以专业的咨询顾问公司提供一些咨询，一定要把局部放到全局中通盘规划，咨询这种钱是一定要花的。 　　芮：企业实施ERP分三个阶段：首先是企业信息化，其基础就是积累数据；第二阶段是企业流程化，是ERP与业务流程重组结合的过程，业务有再依赖具体的人，业务流程可通过计算机来规范实现；第三阶段是决策支持阶段，该阶段不再只包含数据管理，而是在原有的数据库基础上建立数据仓库，通过深层次分析，帮企业领导作出决策。目前，国内ERP应用基本处于第二阶段。 　　一个企业能否成功实施ERP方案，与领导的重视程度有直接关系，有人把ERP称之为“一把手工程”。我们实施的联想集团ERP已成功上线了，虽然最终的绩效数据获取还需一段时间，具体成效如何先不评说，就柳传志、朱总从ERP项目的总体规划到实施的整个过程的全力支持，就从根本上确保了实施过程的平稳运行。 　　张：应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展，从而提高企业管理水平。 　　因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个简单的计算机硬件，应用软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本目的时至今日仍未被多数企业全面、深入地认识，并贯穿于ERP应用的全过程。 　　很多企业未能从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅停留在表面上，视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既不立足于深化改革和管理创新，也没有把应用ERP与应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合，相辅相成，互为作用。 　　传统ERP系统固然在整合企业宏观资源上功不可没，然而还是不能深入调整从计划到销售，从资源的分派到成品递送等各方面的机能，ORACLE曾对外界提出过建置ERP之前或同时建置SCM。因为SCM的建置成本低，实施时间短，而且对企业降低成本，提高效益方面表现卓越。目前在国内先进行SCM规划，再进行ERP的建设是否可行？ 　　芮：目前，在国内实施SCM还在论证阶段。把话扯远点，目前，中国处在很尴尬的局面。有好的一面，也有坏的一面。先说坏的一面。改革开放以来，新的产品和概念都纷纷涌入中国，中国ERP的时间还没走完，SCM、CRM就一波波地来，如同一个人练功，底子还没打好就要接招了。