信息化促使油田管理现代化.docVIP

　　信息化促使油田管理现代化|第1 2、“四个三”的管理模式 建立了企业业务处理的“三大流程”：即战略流程、客户流程与保障流程。战略流程负责企业战略的制定、远景规划的安排和竞争战略的研究等。客户流程主要是企业的营销流程，追求业务处理的效率及其对顾客和市场的反应速度。保障流程包括人力资源、生产管理、采购部、财务投资和办公室，其活动的效率、成本的控制是保障流程追求的目标。 实现了“三个中心”核算的管理 ： 即成本中心、利润中心和管理中心的管理：各个基层作业区均属“成本中心”；利润中心是各独立法人的“有限公司”；在厂统一领导下，各科室管理部门是新模式中的管理中心。 完善了管理的三个层次：生产运行科、计划科、对外协调科及市场开发科为企业的经营层；企业管理科、人力资源科、财务投资科、厂长办公室为企业管理层；厂长及技术负责人为企业决策层。 突出控制的三个阶段：即事先计划与制衡、事中监督与检查和事后研究与分析三个阶段。 企业模式再造和重构之后，我们对企业业务流程及各类职责按照信息化建设和软件的要求进行了再思考再设计。共理顺新流程55个、重新划分科室职责21个、岗位职责33个，职能部门由原来18个整合为13个，人员在以前已优化50%的基础上又一次精简300多人，其中企业中层以上领导干部11人。上述管理思想及企业机构的重组改制和实践，使企业的管理模式发生了革命性的变化，一个全新的管理模式在信息技术的支持下应运而生。 信息化取得初步成效 2004年，我厂信息化建设进入了软件实施阶段，财务软件实施集中管理，生产组织实行统一指挥，业务办公实现了办公自动化。达到了最初设计的“系统运行集成化、业务流程合理化、绩效控制动态化、管理改善持续化”的目标。 实现了集成化和精细化管理：信息化建设做到了跨部门、跨业务的管理和应用，实现了物流、资金流、信息流的统一及一个网的运行和集中监控。一个信息一点录入，相关信息联动，实现了自动服务式的管理。企业原来的“慢、粗、散、重、低”等管理现象明显改观，企业每天的经营情况迅速反映到决策层和每一个管理人员的计算机桌面，真正作到了精细化的管理。 实现了成本费用的适时及时管理：管理的适时、及时和高效起初是传统管理所追求的，但可求不可及，企业规模越大就越难作到，但是我们通过企业信息化建设做到了这一点。实现计算机管理后，无论是物流的每一个动作、资金的每一笔活动均在ERP系统中运行，系统的现任中心是最小核算单位，谁发生的领料和费用，自动进入谁的成本，成本计算可以精确到周，按此制定成本、费用目标考核。生产部门将成本目标分解为产量、质量、单耗和可变费用四大指标，管理部门按现任中心实行严格的预算管理，成本监控中心按目标进行适时及时的对比分析，超目标计算机报警，目标与经济现任制挂钩，使成本费用不断降低。 企业面对市场的反映速度加快：计算机的客户信息、合同管理、定单管理及产成品库存和应收管理在同一系统内运行，用户变动情况、市场需求情况及产品销售情况，企业领导和每一个销售人员及生产单位都了如指掌，企业营销形成了以信息化为基础的、以市场为导向的、全员运作的机制。 形成了有效的控制与监督制约机制：借助信息网络对采购部门全方位监控，把住了采购的渠道、价格、数量和质量关。信息系统自动进行四单匹配，规范了采购行为。采购行为一发生，采购订单、验收入库单、进货检验与化验单及报销时的发票，自动传到财务的相应模块，其数量、单价、金额、质量一致进行匹配，否则计算机挂起不做核销，由质量监督科查明原因，提出处理意见。这样流失浪费得到了控制，仅此每年就减少流失和浪费近千万元。 实现了内部的电子商务：以前公司和基层二级单位内部交易繁杂，浪费大量人力物力。实行计算机管理后，公司的主管业务都在一个系统中运行，每一笔关联交易十分清楚，一目了然，工作效率明显提高。 管理得到持续改善：管理的成功不在一时，而在于持续，信息网络应用的成功，为管理可持续化改善奠定了基础，使我们看到问题、公开问题，正视、研究和解决这些问题，一向感觉良好的管理被不断的否定，管理得到了持续的改进和不断提升。企业信息化建设的实施，给企业带来了新的运行模式，为企业提高核心竞争能力和可持续发展，奠定了坚实的基础。 信息化取得的认识 1、领导重视是信息技术得以充分利用和发展的保证。 2、企业信息技术的发展必须按照“总体规划、分布实施”的原则，逐步推进。 3、项目目标要与企业目标相一致，紧密与企业实际问题相结合。 4、干部队伍、开发队伍、用户队伍最好能在项目实施期内保持稳定。 5、开发员与业务员必须经常相互沟通、交流。 6、信息技术应用一定要选好合作伙伴。 7、重视信息技术人才的培养与储备。 8、重视信息技术的开