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　　供应链管理的春天|第1 ...第1 春困供应链呼唤协同管理 国内的许多公司在供应链上耗资巨大，但只26%的公司认为它们的业绩水平在行业平均水平之上，普遍反映缺乏竞争力。即便是许多积极推广信息化的企业，仍然对此深感困惑。 譬如，对跨地区经营的大型集团化商业企业而言，虽然销售终端和总部都实现了信息化，但终端与总部的信息传递问题却没有得到很好的解决，这就造成了仅在“点”上实现了信息化，却没有串起整个“链条”，而销售终端与总部的信息传递手段不佳的直接后果是数据缺乏准确性和及时性，那样会造成企业对市场缺乏有效了解，决策会因此受到严重影响。如果各地分销商（包括加盟的连锁店等）的需求经常无法及时得到满足，一些原本属于该企业的销售渠道可能会接入其他公司以维持营业，导致其市场的流失。第二，可能出现竞争使价格越来越低，毛利不断下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争对手甩在后面的情况。由于统计信息不及时，无法支持总部及时汇总、计算各地需求信息，从而不能高效地处理定单，实现企业层面或集团层面的统一采购，统一组织生产，统一物流配送和统一组织销售，也就不可能从整体上来控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。 又如，供货商与生产商之间很大程度上仍依赖人际关系来维持。生产商不清楚自己的库存情况，也不能及时跟进统一采购，加上手工对帐等繁缛工序，争价能力减弱；供货商不了解生产厂商的销售情况，也就不知其真正需求量，盲目扩产等，最终导致生产商的采购成本提高，供货商的结款周期拉长，货物积压，相互信任程度降低等不良后果。 企业内部管理科学化了，科技手段引入了，为什么还是不能得心应手？ 事实上，上述的状况多是由于过去仅仅侧重于改变企业内部的供应链活动所致。而今天，一家公司之所以保持业界领先地位，更多取决于它所处的外部供应链的竞争实力。企业生存不仅是对现代化的要求，更呼唤社会化、组织化、协同化运作。 时至今日，供应链管理与传统意义上的“后勤学”已有很大的不同，它涵盖了由原材料供应商到分销配送商直至最终消费者间物资、信息和资金流动的管理过程。将企业内部价值链延伸至整个生存共同体，以厂商为中心，协同上游供货商和下游流通销售渠道。涉及到供应商管理、采购管理、库存管理、定货管理、信息管理、渠道管理和客户管理等多个环节。 供应链的综合管理，在物流业发达的日本早有普及，甚至于在官方颁布的《综合物流施策大纲》中，也体现了“综合物流管理”之观点。将生产及生产以前的过程、物理性的流通过程，售后服务，回收全过程设定为一个系统过程进行综合管理，推动了日本的物流现代化进程。 可见，打破企业界限，通过建立新的商业系统和流程，注重与合作伙伴间的协作，将令这条链中的每一环都灵活可靠，能够面对需求变化做出快速反应。通过重塑供应链，整个行业将运转得生机勃勃。 春萌协同管理不要“断章取义” 越来越多的企业认识到时间和速度是决胜市场的关键，推行供应链协同管理刻不容缓。如何有效管理庞大的贯穿供应链的物资、资金、信息流向，令整个供应链充满活力，提高全线满意度并控制成本，成为诸多企业关注的焦点。而为了帮助企业实现这一梦想，许多软件服务提供商在这条道路上进行了探索。 企业对供应链管理的需求正在日益改变管理软件市场的竞争格局。原来在一个点上的竞争延展到一条线上的竞争；原来是线上的竞争演变为网状的竞争；甚至原来井水不犯河水的主儿，现在也开始了正面交锋。在目前的战场上，主要有来自四个方面的生力军：首先是在生产制造业领域浸淫多年的ERP厂商，国内的如利玛、和佳，国外的如SAP、Oracle等，他们多年前就在追随先进的供应链管理理念，将其产品向上游和下游进行拓展；其次是以用友、金蝶为代表的借财务管理软件起家的新一代实力派厂商，他们一方面在努力完善生产管理、企业内部物流管理等ERP必要部分，一方面试图在纵向上将产品打通，以不断贴近供应链管理的需要；第三，是一直在供应链下游即零售领域摸爬滚打的商业管理软件供应商如长益、富基等，他们从单店管理做到连锁店管理，从小便利店做到大百货，后来发现必须将自己的产品向ERP靠拢，并且不管是否情愿，都已经开始在分销、连锁物流等领域和来自上游和侧翼的管理软件大腕们交手了；第四方面，则是以双汇软件为代表的从一开始便引入国外较成熟之供应链管理技术和软件技术的厂商，他们的产品从构建之初便站在集团级企业供应链管理的高度，充分利用了后来者入行虽晚起点却高的优势，直接用最先进的软件技术面向集团级工商一体化管理、覆盖整个产业链供应、生产、仓储、配送、分销、零售来构建产品，产品一出炉便初显锋芒，一刃是管理架构，一刃是软件架构。 但是至少到目前，还是参与角逐者众，而能够实现全链整合管理者寡。供应链管理绝非一朝一夕所能成就。 埃哲森曾就如何发挥企业信息化解决方案的真正价值问题进行调研。结果显示，其