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第三章 计划 第一节 计划的基础 一、计划的定义 定义组织的目标 制定全局战略以实现这些目标 计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做） 二、计划的目的 计划可以给出方向： 计划是一种协调的过程，它给管理者和非管理者指明方向，使所有的人了解组织的目标，及为实现组织目标他们必须作什么贡献，缺乏计划会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率 减少变化的冲击： 通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。 使浪费减至最少： 计划可以减少重叠性和浪费性的活动，在实施之前的协调过程可以发现浪费，当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来。 以及设立标准以利于控制： 在计划中设立目标，而在控制职能中，将实际的业绩与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要校正行动，没有计划，就没有控制。 三、计划和业绩 正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。 高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。 凡是正式计划未能导致高业绩的情况，一般都是因为环境原因。 环境力量会限制管理者的选择范围，环境的意外振荡，也会降低精心策划的计划效果。 四、关于计划的误解 不准确的计划是在浪费管理者的时间 即使最终结果没有完全达到预期的目标，但过程本身就很有价值，计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就很有价值。即：当管理者有明确的方向和目的，就会使偏离方向的损失减至最小。 计划可以消除变化： 计划不能消除变化，无论计划如何，变化总会发生，管理者制定计划的目的就是预测变化和制定最有效的应变措施。 计划降低灵活性： 计划意味着承诺，实质上，计划应当是一种持续进行的活动。由于正式计划是被推敲过的，它比只存在于高级管理者头脑中一套模糊的假设更容易修改，而且，计划可以做得更灵活。 五、计划的类型 战略计划 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。 作业计划 规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。 战略计划的重要任务是实现目标，而且时间较长，一般为5年甚至更长。 作业计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法，而且时间较短。 短期计划 指一年以内的期限。 长期指五年以上 具体计划 具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。 具体计划有局限：它要求的明确性和可预见性条件不一定都能满足。 指导性计划 只规定一般的方针，它指出重点，但不限定具体目标。 六、计划的权变因素 即影响计划制定的因素 组织层次 组织的生命周期 环境的不确定性程度 环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应该更短。 如果正在发生着迅速和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。 未来许诺的期限 当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的时间期限应当越长。计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中实现当前的许诺。 管理者不是计划未来的决策，而是计划当前的决策对未来的影响。 例：变化中的管理实践 20年前，“管理最佳”的公司都设有庞大的计划部门，产出数不清的5年计划及10年计划。 通用电器曾有过350人的计划部门，但现在计划通常成为经营单位中层管理者职责的一个部分。计划人员也降至20人。 在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是的相信能准确地预测未来。 管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花时间，而是开发面向未来的多种方案，即预案。 七、计划的基础——目标 目标：指期望的成果，而这些成果可以是个人的、小组的、或是整个组织的，目标为所有的管理决策指明了方向。 1.目标的多重性 一般，每个组织都有一个单一的目标。 对营利性组织而言：是创造利润。 对非营利性组织而言：是提供高效率的服务。 实质上，所有的组织目标都是多重的： 营利性组织：除利润外，还有市场份额、员工福利等 非营利性组织：除服务效率外，还有社会影响等。 即便是教堂：向人们提供了一条“通过忏悔进入天堂的道路”，但它也成为慈善机构的场所。 2.真实目标与宣称目标 （1）宣称目标 是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。这些目标可以从组织的章程、年度报告、或组织管理者的公开申明中找到。但是，宣称目标通常是相互冲突的和受社会对组织应该做什么的舆论影响的。 一个组织有几种目标陈述是常事 如：告知股东的目标陈述 向消费者宣布的另一种目标陈述 向雇员和公众宣布的目标陈述 （2）宣称目标的特点 某个组织为了向特定的听众说明，解释或宣传而特意杜撰的，不是这个组织真实目的有效和可靠的