第六章 成本管理的.pptVIP

第六章;第一节 项目成本管理的概念;;第一节 项目成本管理的概念;第一节 项目成本管理的概念;第二节 项目资源计划编制;第二节 项目资源计划编制;第二节 项目资源计划编制;三、项目资源计划编制的结果 生成一份项目资源需求计划 ;第三节 项目成本估算;第三节 项目成本估算; 2.主要的项目成本科目 人工成本 物料成本 设备费用 顾问费用 不可预见费 其他费用（如保险、分包商的法定利润等）;第三节 项目成本估算;第三节 项目成本估算;第三节 项目成本估算;第四节 项目成本预算;二、项目成本预算的依据 1．项目成本估算文件 2．项目的工作结构分解 3．项目的工期进度计划 4. 项目风险及其管理计划（不可预见情况） ;第四节 项目成本预算;第四节 项目成本预算;第四节 项目成本预算;五、项目成本预算计划的结果 生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成本基线） ;第五节 项目成本控制;第五节 项目成本控制;第五节 项目成本控制;第五节 项目成本控制;第五节 项目成本控制;第六节 挣值分析方法;第六节 挣值分析方法;第六节 挣值分析方法;第六节 挣值分析方法;第六节 挣值分析方法;第六节 挣值分析方法;*;第六节 挣值分析方法;;;第六节 挣值分析方法;*;计划工作的预算费用（BCWS）＝计划的费用（PV） 完成工作的实际费用（ACWP）＝实际的费用（AC） 完成工作的预算费用（BCWP）＝挣值（EV） 费用偏差（CV）＝EV-AC CV0 节省；CV0 超支 进度偏差（SV）＝EV-PV SV0 进度快于计划;SV0 进度慢于计划 ;*;1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据） 2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。 3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！ 4、 时刻抓住以下三种工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要进行的； 3）预算成本高的。;简单举例 一个外地客户现场开发的项目，项目成员10人，开发期间估计为30天。预算评价每人日成本： 住宿＋餐饮 ＋ 交通 + 薪水… ＝ 500。预算每日成本 5000，总预算为 150000 。到第10天，做一次项目状态评估：??实际上只完成了应该在第8天完成的工作，总共花费了 45000。 ;分析：??BCWS = 50000??BCWP? = 40000??ACWP = 45000??SV = -10000??CV = - 5000结论： 该项目延期，并且超支了。; 某土方工程挣值分析;BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元 BCWS=108000元。 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元 表明承包单位已经超支 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元 表明承包单位进度已经拖延。 表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。 ;另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75. SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83. CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。;第六节 挣值分析方法;项目情况;要完成全部工作，我需要多少成本？;*;*; 练习1：项目计划在7月份完成，总的项目预算是 70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数; 1.计算表格中将相应参数并填写？ 2.预测该项目的最终成本？ ;; 从项目??效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。 最终成本 EAC=BAC/CPI=BAC/（EV/AC）=103020 完工成本偏差： VAC=BAC–EAC=70700–103020=–32320 得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支32320元，并将延期才能完成。;工作;费用预算负荷图;工作;项目完工费用估计;课后练习题