知识转移的九个战略.docVIP

　　知识转移的九个战略|第1 第1人被视为企业的价值创造的唯一动因。在企业中，一切有形商品，资产，无形关系等价值创造因素其实都是人的行为的结果，并依赖人的持续努力而扩大。通常，人们在组织中可以通过两种结构方式，运用自己的专长创造价值。即外部和内部的。举例来说，若一个汽车公司经理指导员工的努力，他们就会创造有形结构，如机器，和无形结构，如好的业务流程和新的设计。这就是创造价值的内部方式。但若他们的努力向外发展，则他们不仅创造了汽车等有形物，而且还创造了无形的价值，如客户关系和新的体验。这就是创造价值的外部方式。 这两种创造价值的方式离不开处于不同角色及关系之中的人们的互相交流，正是他们利用各自的经验通过价值网才创造出许多无形（知识，思想，反馈等）及有形价值。具体的说明可见图一。 由此可见，价值网中的知识转移是创造价值的原动力，因此，如何指定有效的知识转移战略也就成为企业的核心问题，其中包括个人，组织之间隐性和显性知识以及一种类型的知识转化为另种类型的知识的转移策略。 知识转移的九种策略 　 从图中，我们分辨了九种不同类型的知识转移，他们都能为组织创造价值。形成这些知识转移战略的活动也都旨在提高组织内外运用才能进行创造的能力。 1、不同个人之间的知识转移 2、个人到外部组织结构的知识转移 3、外部到个人的知识转移 4、个人才能向内部组织的知识转移 5、 内部组织向个人的知识转移 6、不同外部组织之间的知识转移 7、外部组织向内部组织的知识转移 8、内部组织向外部组织的知识转移 9、不同内部组织的知识转移 九种知识转移方式存在与组织中，然而，它们通常不被以统一的战略方式执行，因为管理层往往缺乏全面的知识转移观念，在不少组织中，还存在着许多阻碍转移战略实施的传统文化及系统，从个人观点看来，若知识转移的后果是失去了工作机会或额外劳动，那么，他们也会抵制，因此，若没有统一的转移战略，作出的努力很容易白费。比如说，若一个企业的文化环境是竞争性的，那么用于知识转移的复杂的计算机设备投资将会是浪费。一个与顾客实施的知识转移计划会因为组织对于共享商业秘密过于严格的烦琐程序而失败。知识库系统若不设计为高度互动性的化，它也不能提高员工的知识转移能力。因此，必须认识到将知识转移战略活动统一起来的重要性，这样，活动之间才能相互利用，不对其他活动的投资起负作用。　 下面，我们来分别说明这九种转移方式及战略实施 1. 不同个人之间的知识转移 个人之间的知识转移主要问题是如何使组织内不同员工之间进行良好沟通，从战略角度来说，就是如何改进组织内人们之间的知识技能转移，其中最重要的核心因素是信用，人们究竟在多大程度上愿意共享他们已有的知识？这个问题的答案使战略管理者将活动关注于信用建设，小组建立，工作轮换，师徒制计划等。　 比如在Oticon公司, 他们重新设计了工作区域以用来创立一种开放，灵活，共享的环境。公司还特别强调实时交流，例如他们建立了布置随意的咖啡屋以鼓励员工之间的不经意会面，让员工在非常轻松的环境中解决问题和共享知识，有时，公司还故意锁住电梯以创造员工之间更多的不经意会面。公司认为纸上工作仅会阻碍信息的交流，因为它比口头交流慢和正式。因此，公司创立了专门处理纸面文件的房间，以鼓励在其他地方员工之间面对面的交流。这些战略都积极促进实时对话，目前已成为公司业务的整合部分。人员轮换制也是一项促进知识转移的好计划，例如在西南航空公司，每位管理人员都要求每一季度的一天担任行李操作员或票务员等，这些基层工作的体验使得每位员工了解其他人的知识，从而有助于不同层级的沟通。 2. 个人到外部组织结构的知识转移 个人到外部组织结构的知识转移是指有关组织内的员工是如何将知识转移到外部世界的。战略问题在于：组织内的员工应如何提高顾客，供应商，股东们的能力？这个问题的答案使战略管理者关注于让员工帮助顾客了解产品，摆脱繁琐手续，举办产品座谈会，顾客培训等活动。　 比如说麦肯锡公司就鼓励员工花时间发表自己的研究报告及方法，以用来提高公司的知名度。　 3. 外部到个人的知识转移 　 员工能从顾客，供应商，伙伴那获得许多反馈的意见，经验，新技术知识。因此外部到个人的知识转移是指员工如何从外部组织中学习，它与第二的知识转移方向相反，通常组织内部都有系统获取这类知识（见第七部分），但这些知识很分散，很难加以评估利用。它的战略问题即在于：组织的顾客，供应商如何提高员工的知识能力？这个问题的答案使战略管理者关注于培养组织的员工与组织外人员的良好关系。　 比如；我们应在传统的财务收益报表中加入知识获取指标，以使得组织能跟踪自己的无形资产收益，例如Betz的员工为了获取对顾客需求的深入了解。经常参与顾客的质量管理小组活动，所得到的顾客经验则用来发