企业战略管理第四章的.pptVIP

第四章 企业内部环境分析;案例引入 高露洁的核心竞争力: 独特的“管口”设计创意 保证产品质量和卫生检测 有效的行销策略; ;现代企业无形资源的重要性越来越突出，往往是企业竞争力的重要来源。 企业资源分析应注意的问题： 最重要的人才资源有恰当的配置。 资源的结构平衡问题 以短缺资源为配置极点 企业资源配置应不断动态变化适应环境发展。;二、对企业能力的分析 也称组织能力，是指能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的目标和任务的能力。 1.企业拥有资源后，对这些资源进行整合调整，以发挥其潜在的价值。 2.也是公司获取竞争优势的重要来源。 3.企业能力是多种多样多层次的，能够帮助企业持久的确立竞争优势的能力，为企业的核心竞争力。; 三、有价值的资源是竞争优势的来源 有价值的资源是竞争优势的来源，具有稀缺性和不可模仿性，从而形成公司的核心竞争力。 价值资源的判断标准： 资源的稀缺性——可持续的竞争优势 资源的不可模仿性;第二节 企业的核心竞争力;二、对核心竞争力的理解 1.是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 2.总体上说，核心竞争力的生产是公司中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。 3.是使企业拥有某种特殊的能力，是真正的公司强势体现，不同的企业拥有不同的能力。;三、企业核心竞争力的特征 并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。 五大特征： ;四、企业核心竞争力的辨别 对于一个具体企业来讲，它的能力要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试来辨别： 1.这项能力是否容易被复制 能力可能因为下列原因而变得难于复制 能力本身的独特性 具备特殊才能的人才 大量的建造资金 来自于政府或行业的垄断优势;2.这项能力能持续多久 3.这项能力能否真正在竞争中有上乘的表现 4.这项能力是否可以被竞争对手的其他能力所抵消;五、培育企业的核心竞争力 核心竞争力是企业的生命线，是企业运行，发展的动力源，是企业战略的核心部分。 要从以下几个方面进行培育： 知识技能的学习和积累 不断完善技术体系 有效管理机制的建立 信息体系的培育 塑造良好的企业文化理念;第三节 SWOT分析法;企业内部的优势和劣势：是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金，技术设备，职工素质，产品，市场，管理技能等方面 判断优、劣势一般有两项标准： 单项的 综合的;企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用，良好的购买者和供应者关系等。 企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、购买者和供应者讨价还价增强、市场增长率缓慢、技术老化等。 ;二、SWOT分析法的应用 开列SWOT清单 建立内外部环境的评测矩阵 创建模型;SWOT分析法案例;案例2 星巴克SWOT分析： 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。;第四节 波士顿矩阵分析法;;2.波士顿矩阵分析 把企业全部的经营业务定在四个区域： （1）高增长/低竞争地位的问题业务 通常处于最差的现金流量状态，所在行业市场增长率高，需要企业大量资金支持其生产经营活动，而相对市场份额又低，能生成的资金很少。 企业应当需要进一步分析其投资的必要性。;（2）高增长/强竞争地位的明星业务 这类业务有迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在增长和获利上有着极好的长期机会。 企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持他们继续发展。 （3）低增长/强竞争地位的金牛业务 处于成熟的低速增长市场中，市场占有率也高，盈利率高，本身不需要投资，能为企业提供大量的资金，支持其他业务的发展。 （4）低增长/弱竞争地位的瘦狗业务 处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金来源。 如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理，如已经彻底失败，企业应采取措施清理业务或退出经营。 ;3.波士顿矩阵的启示 目的是帮助企业确定自己的总体战略 （1）该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解他们的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。 （2）将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。;4.波士顿矩阵的局限性 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额比较困难，数据会与现实不符。 划分过于简单，市场上还存在着难以确切归入某个象限中的业务 市场地位与获利之间的关系会