绩效管理基本概念的.pptVIP

绩效管理专题讲座;自上而下的推动; 尽管绩效区分为企业带来了活力，但绩效区分在任何一家公司中都容易引起争议，特别对于区分出末端的争论更为激烈。中也提到“拥有A类员工是一种管理业绩……，确认和奖励中间的70%里有价值的员工也没什么困难。但是处理底部的10%却要艰难得多。……第三年则成了一场战争”。经理们在确定后10%时甚至会使出各种“花招”。 “这是造就一个卓越企业的全部秘密”;绩效是什么？;绩效的含义;结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 ;2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。 ;按具体形式区分的考评方法;;量表评定法举例;混合标准尺度法举例;混合标准尺度法举例;行为观察量表法（行为观察评价法）;行为定点量表法（行为锚定等级评定法）;硬性分配法（强制分布法）;实际收益预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才 ;绩效考核的导向;结果导向 Results-oriented appraisal ;结果导向 Results-oriented appraisal ; 结果导向＋行为导向;4 ）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效＝ 潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）;绩效的性质;目录;人力资源部没事找的茬 恼人的名额让我决策难 没有客观依据 烦自己心太软 恨别人不公平 。。。。。。;绩效管理不是——;绩效管理是公司战略得以实施的重要保证;绩效管理的意义;战略绩效管理的概念模型;战略绩效管理的基本过程;;有关绩效管理需要强调的三点;;绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程;绩效管理的流程和步骤;评价－开发;绩效管理的流程;实施绩效管理大体有五个主要步骤总体可归纳为三个体系;;绩效管理体系建立的基本原则;绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置;绩效管理流程初步设计;绩效管理指标体系分解;; 增值原则 客户优先原则 结果优先原则 权重原则 过程因素为辅 ;;;;绩效沟通的功能;;绩效面谈准备;怎样做好绩效面谈;;; 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 ; 绩效改进的方法;影响员工绩效的因素图;绩效差距分析：绩效的多因性;差距原因分析与解决;绩效问题解决策略;绩效实施是一个持续的沟通的过程;工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的全过程管理;; 兑现承诺——结果应用;学习培训;●关于绩效管理的管理——如何实现坚持和持续改进;基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位;基础和保障之二：绩效管理的制度保障;基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备;基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）;数据收集人：被评估人的直接领导人 收集数据的类型：用以计算被评估人KPI得分的相关数据 ;绩效管理中的