“12345678”分包管理新模式.docVIP

　　分包管理新模式 肖冬梅 北京住总集团 人力资源开发服务中心主任 搭建一个平台”，实现“两个融合”“三个转变”“四化建设”“五级管理”“六项检查”“七项管控”“八项落实”。 随着行业的不断发展，对于建筑产品安全、质量的要求越来越高，产业的聚集化和分工的专业化，都将成为未来行业发展的主流趋势，传统的劳务管理模式已经逐步显现出一系列弊端，主要体现在以下几个方面。一是存在“以包代管”的现象，总包单位对于现场劳务队伍的控制力度持续弱化，作业层逐步形成价格垄断行为，劳动力资源的调配、使用权由“劳务队长”层面全面控制，总包单位难以有效把关劳动力资源质量优劣。 二是劳务用工成本逐年攀高，市场化的工资水平与计划经济体制下劳务价格的不适配，存在人工费“倒挂”现象，同时人工成本逐年水涨船高，经测算，劳务费占产值比例已经由2005年的15%增加到目前的30%。 三是工业化、产业化创新是中国建筑企业转型升级的必由之路，当前行业内新生代农民工群体的大量涌现、劳动力长期固有的分散性、高流动性特点，造成工人素质技能水平不高，无法支撑建筑企业的技术创新。 北京住总集团作为市属大型建筑施工企业，年均使用劳动力4万余人，遍布全国10余省及直辖市，年均使用劳务队伍200余支，专业分包商300家，劳务施工班组1000个，集团长期致力于通过管理理念和手段的创新，努力解决存在问题，不断提升劳务管理水平，服务集团发展需要。 当前，集团劳务管理工作已经逐步实现了从数量到素质、从计划到市场、从劳动力到合同履约的转变，在原有的“三四五八九”的劳务管理理论体系的基础上，总结提炼形成新分包管理模式，即：围绕分包统一管理，确保体系和制度的落实，搭建“一个平台”，实现“两个融合”“三个转变”“四化建设”“五级管理”“六项检查”“七项管控” “八项落实”等管理措施，并取得了显著效果。 搭建“一个平台” 集团对于劳务分包实行“集团、二级单位、项目部”三级直管模式，搭建集团劳务集中管理平台，主要从劳务集中招标、合同集中管理、劳务费集中支付、资源集中调配、价格集中管控五个方面进行集中管理，涵盖劳动力资源、劳务价格、劳务费结算支付、合约签订等多个内容。 在管理体系内，集团层面主要发挥搭建平台、监管与服务并重作用，二级单位实施主要的管理行为，项目部具体落实。以劳动力资源管理为例，集团执行劳务队伍“合格供方制”管理，每年初结合上年度队伍使用情况，制定发布当年的《劳务分包合格供方名录》，根据队伍实力及综合表现，设置“合格队伍” “优秀队伍” “核心队伍”三个层级，新开工程需要根据性质、规模分层级选用，年内还要组织多批次、多维度的队伍考核评审工作，对于评价结果高的，可以优先参与集团重点工程、规模较大工程的竞标活动，通过这种方式，拉近了集团与分包队伍的合作关系，每年都会持续淘汰一批不合格队伍，为维护集团分包市场环境奠定了基础。 实现“两个融合” 以信息化手段带动分包管理水平提升，以较高的分包管理水平促进信息化工作深入推进。信息化管理是提高工作效率和质量的重要手段，集团对于信息化手段在劳务管理工作中的应用高度重视。一是开发PMS工程项目综合管理信息系统，实现劳务管理各环节业务的数据上线应用，各层级人员“无纸化”办公。二是于2015年初推广部署“人员实名管理信息系统”。 系统研发的思路，不仅仅是采集、监控现场劳动力情况，同时通过数据的进一步加工，深度挖掘数据价值，为项目管理助力。一方面，通过系统延伸管理，跨越“劳务队伍”层级带来的管理壁垒，直接管控到班组、到工人；通过数据分析，直接监测现场各工种、各年龄段劳动力配备的动态信息，将大量分散、不断变化的碎片化数据进行多种口径分析，解决以往现场“点人头”、生活区， “数床位”的低效率管理模式：另一方面，搭建起“集团总部、施工企业、项目部”三级联网机制，将以往难以掌握的劳务工人数据、详实的劳动力进出场考勤记录情况，转化成为具体较高应用价值的班组劳动效率差异分析、班组作业实际用工分析、班组管理方式差异分析等各类内容，为项目部生产、经营、安全、行政、劳务等多个职能部门提供现场一手的劳动力数据信息，进一步实现了“大数据”价值的深度挖掘和应用。 实现“三个转变” 由单纯的劳务分包管理向专业劳务分包管理转变、由劳动力供应保障向作业人员素质提升转变、由劳务队伍管理向分包合同履约管理转变。集团深刻认识到，传统劳务管理思维模式下，单纯做好现场作业人员“实名制”管理，已经难以支撑项目建设和管理的需要，因此，延伸管理内涵，着力提升作业人员素质、着力强化分包合同履约管理已成为当前集团劳务管理的重点。