清包带劳务管理模式之探.docVIP

　　清包带劳务管理模式之探 刘玉清 庞永涛 刘玉清 中铁建大桥工程局集团第六工程有限公司 执行董事、党委书记 清包带实现了“三个有利于”：有利于控制工程质量和安全，确保新技术、新工艺、新材料、新设备的应用和推行；有利于各类人才快速成长，构筑可持续发展人才梯队；有利于管控各种原材料的使用，对限额供料和材料的超耗起到有效控制，促进企业效益最大化。 清包带劳务管理模式的背景和思路 国家政策引领。近年来，国家数次强调要建设资源节约型社会，强化促进节约的政策措施，要求严格执行设计、施工、生产等技术标准和材料消耗核算制度，突出抓好建筑领域节能降耗，强化节能降耗目标责任考核。作为央企，义不容辞。 地方发展刺激。中国建筑业发展态势分析指出，2006年，建筑业总产值增长速度最快的地区是东北地区，增长速度是27.5%，全国增长最快的省份是吉林省，为41.1%，这标志着六公司注册经营地——吉林省已进入建筑业发展的快车道，借势发力，机遇难得。 企业现状所需。在集团公司“整合资源、优化配置、加快转型、促进发展”的大背景下，六公司由原集团公司所属吉林工程公司、机械化工程公司、二处三分公司、建筑工程公司、二公司四分公司、特种设备公司等六个单位三次重组而成。 初起步，施工人员少，施工产值低，且负债多、问题多，人员素质差、创效水平低。公司要取得长足发展，需要有保安全、保质量、保进度、保工期的过硬“基本功”，还需要有能创效、稳创效、快创效、创高效的经济“助推器”，清包带劳务管理模式就是六公司强基础、创效益的法宝。 可实现“三个有利于”。清包带劳务管理模式可根据费用管控的难易程度，准确划定劳务分包范围。对清包劳务队按工序只承包工费、小型材料费及部分小型机具费，项目部负责材料采购供应、大型机械设备、施工措施、技术支持和管理，按完成合格工程量进行计量考核。实现了“三个有利于”：有利于控制工程质量和安全，确保新技术、新工艺、新材料、新设备的应用和推行；有利于各类人才快速成长，构筑可持续发展人才梯队；有利于管控各种原材料的使用，对限额供料和材料的超耗起到有效控制，促进企业效益最大化。 有助于建立自己的企业定额。实行清包带劳务管理模式，可在施工过程中，针对人工费、材料费、机械费等，建立一个企业定价体系，随时了解并跟踪市场行情变化，使其不但能够真实的反映市场状况，还可做出短期甚至中长期的市场价格走向和预测。能全面收集、整理、研究各专业工程市场价格信息，根据本企业劳动生产效率、材料节超、机械装备、管理水平和抗风险能力等因素，总结本企业有优势的施工方法和工艺，测定编制企业基础定额，作为投标报价和中标后进行资源配置、工程管理以及有效进行内部成本控制的基础。 清包带劳务管理模式的主要做法 引领与督促并重，打造思想制高点。清包带劳务能否落实，主要取决于领导的力度、部门的态度和员工的热度。首先，公司领导对清包带劳务高度重视，始终将清包上升到和承揽同等重要的地位来抓，并树立“项目经理不搞清包带劳务，就不要当项目经理”的理念。其次，成立推行清包带劳务模式领导小组，由各部门负责人任组员，结合各部门职能，将清包带劳务管理模式“分解”，明确职责，责任到人。再次，鼓励全体员工都要参与清包，领导小组要切实发挥宣贯及督导作用，要让全体员工知道清包是怎么回事，实际工作中应如何把握要领，会给企业和职工带来什么好处等。 趋利与避害同步，找准行动结合点。任何一种新管理模式的试行，都要选择“好时机”，找准“试验田”，确保“两宜”：因时制宜和因地制宜。南水北调中线干线I标项目就是公司试行清包带劳务模式因时制宜的“好时机”和因地制宜的“试验田”。 因时制宜。公司初建，员工由六个单位经三次重组而成，管理理念各不相同，综合素质参差不齐，迫切需要新的管理模式来统一思想，凝聚力量，提升素质。南水北调工程是一项规模宏大、投资巨额、涉及范围广、影响十分深远的战略性基础设施，同时又是超大型项目集群。公司成功中标中线干线I标项目，士气大振，顺势而为，借势而起，全体员工心之所向，身之所往。南水北调工程是国家重点工程，资金拨付及时到位，这样，清包带劳务管理模式“前期各项投入较大、要花一定的时间和费用对劳务工进行培训”等难题在很大程度上有所缓解。 因地制宜。南水北调中线干线I标是总干渠的重要组成部分，初期担负着向北京市应急供水的任务，将来承担南水北调中线工程全线贯通后的输水任务。工期紧张，工程量大，要求滚动发展，则需以现场保市场。保市场，首保安全、质量“护身符”，兼顾进度、品牌“入场券”，稳坐创效、收益“贵宾席”。这样，从源头上避免因操作不当，防护不到位等原因引发的安全司题，因偷工减料、监督不到位等原因引