华南理工大学后勤服务实施企业化管理初见成效.pdfVIP

中国高校后勤研究 科学管理 2001年第5期 华南理工大学后勤产业集团 彭说龙 为适应我国高等教育迅速发展的需要， 制约了我国高等教育的迅速发展。 积极尝试高校后勤管理的企业化运作模式， 2．高校后勤改革与后勤服务社会化 华南理工大学在1999年9月正式成立华南 高校后勤服务社会化是高校后勤改革的 理工大学后勤产业集团，将学校后勤与学校 最终目标。要把高校后勤服务纳入到社会主 行政成建制地脱离，对学校后勤服务实行企 义市场经济体系中去，通过政府主导，社会承 业化的经营管理。经过一年多的管理运作和 担，。高校选择并监管来逐步建立符合中国高 深化改革，不仅取得良好的经济效益，而且也 校实际的后勤服务保障系统。首先，在管理体 取得较好的社会效益。为学校进一步提高办 制方面，将改变学校办社会、条块分割、自成 学质量和办学水平创造了条件。 体系的旧格局。后勤系统与学校行政脱离，全 1．现行高校后勤服务的管理模式浅析 面减轻学校人员负担。学校后勤通过改组、改 由于历史的原因，我国高校的现行办学 制、引进服务、区域联合等多种方式，形成各 管理模式与国外的大学管理模式有比较大的 类相对独立、自我发展、自负盈亏的经济实体 差异，尤其是高校后勤服务方面。在长期的计 为学校提供服务，学校行政只需留有极少数 划经济体制下，我国高校所形成的办学管理 人行使后勤管理职能即可。其次，在运行机制 模式则是一种近乎包办的管理模式，即学校 方面，后勤实体可实行企业化管理，以市场为 不仅要为学生提供教学和科研服务。而且还 导向，自行定员定岗，按经济规律办事。经营 要为学生和教职工提供食、住、行、医疗等后 服务将多样化，并在服务学校的过程中提高 勤服务，这就给学校办学造成极大的压力和 经营水平、管理水平和市场竞争力，积极参与 负担。如我校仅直接从事大后勤服务的人员 社会同行业的竞争，使高校后勤最终能成为 就有千余人，每年仅人员工资福利费用就要 社会的第三产业，只有这样才可能彻底消除 千余万元，加上对后勤设备和维持费用的投 制约我国高等教育发展的后勤“瓶颈”因素。 入尚需千万元。由此可见，大学自办后勤服务 3．我校后勤管理转制的原则与过程 的负担相当沉重。 3．1学校后勤人员财务分离的原则 浅析目前我国高校的管理主要由四部分 后勤产业集团所属干部职工在人员编制 组成；教学管理、科研管理、行政管理和后勤 上一次性与学校行政编制脱离。后勤产业集 管理。其职员也就由教学人员、科研人员、行 团不定行政级别，实行岗位聘用制的劳动合 政人员和后勤人员组成，其中后勤服务人员 同管理办法。在人事档案管理上；实行“老人 约占学校职员总数的四分之一。由于高校将 老政策，新人新政策”的办法，即学校为“老 原本可由社会承担的后勤服务，揽为自身，迫 人”保留原行政级别和人事关系，退休后由学 使学校不得不从有限的办学经费中拿出相当 校办理有关手续并享受学校的相应待遇。 数量的资金投到后勤服务上，并且要花许多 3．2财务分离的基本原则 精力来管理后勤工作，这样的高校后勤服务 后勤产业集