渠道制胜的典范.pptVIP

渠道制胜的典范 —— 刘雄孝 TCL手机创造业界“神话” 1999年，TCL移动通讯公司宣告成立，2001年销售额就达到30亿元人民币，利润超过3个亿。 　　2002年，TCL手机以623万台的销量独占国产手机销售排行榜鳌头，销售额突破82亿元人民币，净利润达到12.7亿。在2002年12月以前的3个财政年度，其营业额增幅翻了263倍，被全球四大会计事务所德勤公司评选为1999-2002亚太地区高科技高成长500强企业榜首。 　　根据2003年上半年年报数据显示，TCL手机已经实现销量487.4万台，同比增长120.4%；销售额突破53.1亿，同比增长64%，实现净利润4.7亿，较第二名高出1亿多元。 与此同时，TCL手机产能迅速扩编到2500万台，并在全国建立了30多家分公司，164个办事处，近百家全国及省级经销商，1000多家地市级经销商，20000多家零售店的销售网络。凭借其良好的业绩和神话般的发展速度，TCL移动成为国内当之无愧的“明星企业”。 　　短短四年时间，TCL手机从默默无闻，发展成为家喻户晓的中国手机第一品牌，其成绩格外引人注目。TCL手机之所以能走到今天这一步，除了细分市场、借助金喜善“大使”的强大号召力之外，最关键的还是TCL强大的销售渠道。可以说，渠道才是TCL手机制胜的法宝。 首创混合型营销新模式 众所周知，在过去相当长的一段时间内，摩托罗拉、诺基亚、爱立信三大品牌瓜分了中国手机市场的绝大部分份额，剩下的份额也被几家所谓的“二线品牌”如西门子、松下、三星、阿尔卡特、飞利浦等瓜分。国产手机市场只有波导、科健等品牌苦苦挣扎。TCL手机作为国产品牌的后来者，面对的竞争对手主要就是洋手机。然而，无论是从企业综合实力、还是品牌影响力、或者是核心技术来讲，TCL都不是这些洋手机的对手。TCL要想崛起，就必须独辟蹊径，走出另外一条发展之路。 TCL手机选择了渠道制胜。作为国内著名的家电生产商，TCL虽然只是手机业内的“新手”，但却有着其他手机品牌望尘莫及的渠道资源和渠道操作经验。 庞大的渠道资源可以使TCL手机迅速渗透市场，同时得到强大的人力支持。在家电渠道操作中的经验也可以帮助TCL更好的选择手机渠道模式，以及合理分配和保障渠道利益，得到渠道成员的支持，增强渠道推力。 在TCL手机进入市场之初，洋品牌仍然沿袭传统的“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者”这一经典营销模式，但这一模式随着市场竞争的加剧正在发生裂变，销售渠道已经进入一个网络多元化阶段。 TCL手机变被动为主动，首创混合型营销新模式——既投入人力、物力、资金建立全国性营销网络，又适应产品市场的变化，积极寻找全国性、地区性的代理商和包销商，两者同气联枝，互相策应，以犄角之势插入市场的每一处空白——该渠道模式在被其他厂商纷纷效仿后，如今已经成为国产手机赖以成事的“利器”。 TCL手机首创的混合型营销新模式，为TCL强势介入手机领域并最终称雄国内手机市场、挑战洋品牌打下了良好的基础，这是TCL手机营销战略上的巨大成功。 成立“金钻伙伴俱乐部” “得渠道者得天下”，但是对于企业而言，要想真正得到“渠道”并不是件容易的事。由于中国国情的特殊性和复杂性，国内手机经销商大多还很弱小，而且分布极散，缺乏统一协作的精神，稍微大点的经销商又“寄生”于洋品牌身上。因此，如何取得经销商长期信任、共同发展，就成为国产手机通过渠道制胜的关键。 TCL先行一步，于2004年4月成立金钻伙伴俱乐部。金钻石计划旨在通过鼓励经销商销售，在市场中达到一定量的规模，从而进一步获得TCL销售优惠政策和市场资金支持。终端的金钻石俱乐部，由TCL的四大销售区域分别给予直接支持，以便于信息共享形成多渠道沟通，提高成员的忠诚度，增强渠道抗风险能力，TCL公司的整体渠道也获得了由大城市市场向县、市级市场全面下沉的机会，两方形成了全面伙伴关系。借助于这样战略合作型组织，TCL手机得以完全实现自己在渠道内“合纵连横、深度分销”思想。 应该说，TCL金钻伙伴俱乐部的建立，使客情关系在沟通方面有了一个质的飞跃，吸引了一大批同TCL公司志同道合的经营伙伴，并组成了一只紧密围绕在公司周围和公司荣辱与共的经销商队伍。这支经销商队伍与TCL移动通信事业目标一致、利益一致，共同经营TCL手机市场，共同分享成果。作为一个拥有具备几十亿赢利能力的企业来说，拥有这样强势的渠道模式，实在是一种必然的结果，同时更是企业的幸事！ 　该政策一出台，就吸引了包括松林通信、环亿通、江波移动通信、迪信通移动通信等国内诸多移动手机经销商的加盟。从两年前成立以来，现在的金钻伙伴俱乐部已经拥有近百家全国及省级经销商和1000多家地市级经销商，30多个金钻伙伴俱乐部。这种渠道同盟组织，不仅有助