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生产资料的推销 生活资料的营销大多属于“拉式营销”，即通过广告和其他促销手段可以创造对某种产品的市场需求。生产资料的营销则大多属于“推式营销”，即大部分生产资料必须通过推销将产品推向用户。因此，生产资料的销售人员——企业自己的推销员、厂家代理、企业外部的经销人员等在生产厂家和用户之间起着关键的纽带作用。对于生产资料企业来说，创造并始终保持一种企业的商业功能大于企业制造功能的企业功能结构至关重要。 　　生产资料销售工作比生活资料销售工作要求更高，更为复杂。原因是生产资料销售人员必须承担技术指导工作和售前、售中、售后的服务工作；必须与用户的各个不同的职能部门进行合作，因此，对生产资料销售人员的专业素质水平要求更高，收入也相对较高，但是生产资料的销售费用则比较低，这是因为其成交额一般都比较大。 　　若想搞好生产资料的销售，企业的管理人员首先需要了解其销售部门的运行是否正常。奇怪的是，许多企业的管理人员既不知道了解这一点，也不知道怎样了解。针对这一情况，天择经济研究所研究出一套“15项销售投入产出快速分析法”，利用这套方法，管理部门可以在短短的几天内诊断出企业的销售部门是否存在问题。 　　l、与行业相对照，企业销售人员的数量及总成交额； 　　2、与行业相对照，企业销售人员的报酬水平(包括工资、奖金、提成、实物发放及社会保险等)； 　　3、与行业相对照，销售人员的年龄--职务平衡状况； 　　4、与行业相对照，销售监督管理层的效率，即同一销售主管人员能够直接有效地领导其下属的人数限度和控制范围； 　　5、销售管理与控制的有效程度：有无推销访问工作的汇报?有无客户的分类?有无客户的记录和客户档案?有无销售业务指南? 　　6、销售区域的覆盖：销售网络的覆盖面；各销售区域的客户数目和地区潜力。 　　7、与行业相对照，企业每个推销员的人均成交额； 　　8、与行业相对照，企业的销售费用率； 　　9、与预算相对照，企业历史的成交额； 　　10、企业目前的市场占有率及发展趋势； 　　11、企业所掌握的关键客户的数目及销售趋势； 　　12、与关键的购买因素相对照，客户对本企业的评价； 　　13、新市场和新客户开发趋势； 　　14、询价、报价、还价、订货情况分析； 　　15、企业目前的成交额。 　　上述15项分析中，l—6项是“产出分析”，即销售成果分析；7—15项“投入分析”，即与销售部门和销售人员本身有关的分析。分析的结果有助于企业对销售部门的绩效和潜在的问题亮出“黄牌”或“红牌”警告，而要解决深层的问题，还须根据15项分析的结果，创造推销上的差异化，在提高企业的市场竞争力上作文章， 　　产品的质量与技术水平、售后服务的保证、交货能力与成本控制、定价水平与财务能力，以及企业的形象等等都是企业取得整体竞争优势的最基本的条件，但是，精明的企业家却对企业的销售能力情有独钟，将其视为企业武器库中具有战略意义的核武器。因为，能够使企业的竞争优势得以保持和升级，推动市场占有率的扩大，不断提高企业利润的常常是销售部门。我们咨询的一家生产资料企业就是通过重视“推销”，而使自己在市场上的地位由从属变为主导的。在产品质量和成本两个方面取得了与其它竞争者的均势后，该企业的管理部门悄悄地在“推销”上发起了闪电战，把精力放在一批批扩充和招聘训练有索的推销人员上，两年内，该公司的推销员数目比原来在市场上占主导地位的公司多出一倍，四年不到，该公司已成为在市场上夺魁的有力竞争者。 　　根据15项分析的结果，生产资料企业若想创造推销上的差异化，取得竞争优势，尚须重视下列五大问题： 　　 (一)开发市场的意识和有效的市场覆盖面 　　许多生产资料企业都声称在全国、全省或全地区范围内经营，而实际上有效的覆盖面还不到50％，因为还有不少客户根本就没有接触过。 　　我们咨询的一家金属材料公司对其各地办事处就某类产品的销售潜力进行了调李，各地办事处查明的销售潜力还不到行业统计资料中显示的销售潜力的一半。重新分地区对潜在的客户进行评估，发现推销人员太少，覆盖不了区域内的潜在客户，而且推销人员的销售区域配置也不合理。该公司马上新增10名推销员，并对不同销售区域的工作量进行了调整。两年不到，公司的市场占有率扩大了10％，但成交额却增加了25％。 　　市场潜力常常被低估的原因在于： 　　第一，在市场潜力比较大的地区，办事处或推销员常常容易采取“拣肥的挑”的策略，忽视了其它潜在客户； 　　第二，办事处或推销员管辖的销售区域过大，趋于把力量集中在离办事处较近的客户身上； 　　第三，企业的管理部门在年度工作汇报会议上很少要求办事处主任或推销员估计本区域的客户开发情况和地区潜力。 　　解决这一问题的途径是：将办事处或推销人员的市场占有率与其管辖地区的销售