人力资源 第五章人力资源招聘与开发.ppt

第五章 人力资源招聘与开发 第一节 员工招聘 第二节 人员录用 第三节 人力资源开发的概念 第四节 员工职前教育与培训 第五节 人才选拔 第一节 员工招聘 一、招聘过程与过程管理 二、招聘渠道的类别及选择 三、招聘来源的比较 四、组织与工作申请人之间 的信息配比 1、招聘过程 经典名言之一 庸才是放错地方的天才 前提：你认为的庸才一定是庸才吗？ 经典名言之二 庸才好用没有用 人才有用不好用 如何招聘人 如何招聘人：策略与技巧 小测验: 1、到和尚庙卖木梳 2、62-63=1 （ 不成立） 改变上式中一个数字的位置，使得上式 成立 1〉招聘过程的重要性——招聘工作实际决定组 织今后的发展与成长。 2 〉招聘人的选择－包括人力资源部门的代表、 直线经理人、招聘工作岗位未来的同事和下属。 3 〉招聘收益金字塔——所谓“收益”是指经过 招聘过程中的各个环节筛选后留下的应征者的 数量，留下的数量大，我们说招聘的收益大， 反之则小。 4 〉真实工作预览 在美国，一些公司经常使用小册子、录像带、 广告和面谈等方式开展真实工作预览。 其优点有： （1）展示真实的未来工作场景可以使申请人首先 进行自我筛选，判断自己是否满足公司要求。 （2）可以使申请人清楚什么是组织期望和不期望。 （3）可以使申请人提前做好思想准备，一旦日后 工作遇到困难，不会回避问题，而是积极设法 解决问题。 （4）公司向申请人全面展示工作场景会使其感觉 组织是真诚的，可以信赖的。 5 〉招聘评价——招聘评价指标体系 二、招聘渠道的类别及选择 1、内部外部招聘—招聘广告 广告结构遵循AIDA四个原则：即 注意（Attention）；兴趣Interesting） 欲望（Desire）; 行动（Action）。 2、内部招聘及优缺点： 应征者的内部来源—绝大多数岗位由公 司现有员工填充。 3、职业介绍机构 －适用范围： 用人单位根据过去的经验发现难以吸引到足够数量的合格申请人。 只需招聘小量员工，或者要为新的岗位招聘人力，设计和实施一个详尽的招聘方案是得不偿失。 用人单位急于填充某一关键岗位。 用人单位试图招聘到那些正在就业的员工，尤其是劳动力市场紧张的形势下。 用人单位在目标劳动力市场上缺乏招聘经验。 4、其余几种招聘方法 猎头公司 校园招聘 员工推荐和申请人自荐 临时性雇员 三、、招聘来源的比较（80年代末，美国） 四、组织与工作申请人之间的信息配比 第二节 员工录用 一、员工选拔的重要性 二、员工录用测评的可靠性和有用性 三、员工录用的方法 四、录用原则 五、员工录用决策的改进 一、员工选拔的重要性 原因在于： 1、组织业绩由员工来实现，所以一定要争取到合格员工。 2、员工的招雇佣成本很高。 3、员工的选拔受到劳动就业法的约束，这使得招聘程序很重要。 4、员工测评不仅帮助企业制定雇佣决策，也能帮助制定晋升决策。 1、录用测评的可靠性（信度） 员工录用测评的可靠性指的是测评 的稳定性和一致性，即用俩项类似的测 试去衡量同一个人，测得的结果应该基 本相同；在不同时间用同一测试衡量同 一人，结果应该基本相同。 2、录用测评的有效性（效度） 员工录用测评的有效性－是根据工作申请人在进入组织之前的特征来对工作申请人进入组织之后的工作表现进行预测成功的程度。 员工测评的有效性又可分为（预测）准则有效性和内容有效性： （1） （预测）准则有效性的论证 具有有效性的选择指标应该是组织在实际的选择过程中可以使用的手段，申请人在这些选择手段衡量结果方面是有差异的，而且这些差异可以客观衡量。 我们把选择指标要预测的目的称为准则。 同步检验法和预测检验法（程序如图） （2）内容有效性的论证 内容有效性的论证主要采用专家判断的方法，专家在工作分析的基础上，确定承担工作所必备的工作行为，然后决定测评的样本内容是否能够准确代表这些行为。 程序下如图 （1）录用测评工具的有效性 （2）员工未来工作绩效预测方法的有效性系数 1、补偿性原则： 未来工作业绩预测值＝0.6+0.4×工龄+0.3×IQ成绩+0.5×学历分 2、多元最低限制原则：申请人在测评的每个方面都必须达到某个最低标准 3、混合原则 五、员工录用决策的改进 1、影响组织招聘的数量的因素 既受到工作申请人数量影响，也受到的以下三种因素的影响：基础比率、录用的有效性和挑选率。 基础比率指得是使用原有的测评工具录用的 工作申请人中业绩符合标准的人数所占的比率。 挑选率