绩效评估的测量方法（续）.PPTVIP

绩效面谈 （一）面谈前需准备的工作 　1．员工做得如何； 　2．当初标准、目标是否完成； 　3．回顾工作，如参加的培训等； 　4．初步给员工工作评估； 　5．员工可能在哪些方面与主管有分歧； 　6．考虑员工的职业发展。 （二）员工面谈前需准备的工作 　　对自己的工作要有总结，对照目标，取得　的成绩、不足之处、今后的打算。 绩效辅导 （一）主管与员工是绩效伙伴关系 （二）纠正员工行为 描述员工的工作行为。 描述行为的影响 征求员工的意见，听取其对行为的解释 将来如何改进。 绩效辅导(续) （三）表扬、巩固员工行为 　其程序与纠正行为相似 指出效果良好的具体表现 通过什么方式使工作效率提高（让员工有表达成绩、感受成就的机会） 征求意见，为什么能成功（看是否可以复制） 将来怎么办。 考评 考评的基本问题 考评的分层分类 考评的基本方法 基于战略的绩效管理 考评的基本问题 考什么？ 谁来考？ 怎样考？ 怎样使用考评结果？ 考什么？ 考评指标的四大来源：战略、问题、流程和职务 战略： 问题：如何通过考评，将战略落在实处？ 解决之道：根据战略目标，设计考评指标 问题： 问题：如何通过考评把当前要解决的问题解决好？ 解决之道：针对问题，设计出考评指标 考什么？ 流程： 问题：如何通过考评使组织的业务流程有效运转？ 解决之道：找出把每一个部门和环节的事情都做好、相互关系都处理好的关键，并据此设计考评指标 职位： 问题：如何通过考评，使每一个职务的效率都达到最大？ 解决之道：找出影响职务价值和效率的关键因素，设计考评指标 如何从问题来提取考评指标？ 如何从流程来提取考评指标？ 如何从职务来提取考评指标？ 谁来考？ 分工 人事部门和其他部门应该有怎样的分工？ 一般分工见下表 一线考评人员问题 谁是一线考评人员？ 为什么一线考评人员是重要的？ 怎样才能使一线考评人员合格？ 一线考评人员在考评中应有多大权力？ 怎样考？ 指标体系 权重设置 指标值确定 可量化指标：量化 不可量化指标：沟通。对于行为、态度和能力改进等不可量化指标，应当着重强调沟通与交流。从这里引申出一个问题，就是绩效考评要做到位，就必须注重考评文化建设。 考评信息体系 怎样使用考评结果 ？ 绩效考评的作用 绩效改进 培训发展 晋升/降职/裁员 薪酬 怎样发挥绩效考评的作用？ 如何作为一种改进工作的反馈？ 如何作为培训的指南？ 如何作为晋升的工具？ 如何作为薪酬的工具？ 绩效考评的模式 360?绩效评估 平衡记分卡（BSC） 平衡记分卡 平衡计分卡（BSC） 平衡记分卡中的因果关系 平衡记分卡各维度的衡量指标 实施平衡计分卡的一般步聚 平衡计分卡的优点 绩效管理循环：过程+目标  绩效考评流程图 考评中应避免的误差 首因效应 晕轮效应（光环效应） 近因效应（新近效果） 暗示误差 定势误差 中心化倾向 过高过低 感情效应 对照误差 自我对比 激 励 理 论 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 弗隆姆的期望理论 亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论 需要层次理论 双因素理论 公司政策与行政管理 技术、设备系统 人际关系、监督方式 工作环境或条件 薪金 职务、地位 个人生活、安全感 成就感 认可、赞赏 工作挑战和个人兴趣 工作责任感 个人进步、成长 培训、晋升的机会 较好的发展前景 期 望 理 论 激发力量=目标效价×期望值 公 平 理 论 横向比较： 纵向比较： 当员工感觉不公平时 强 化 理 论 激励的方式 期望与压力 竞争与环境 摩擦力 正确处理奖与罚的关系 报酬制度 晋升与发展 尊重与信任 建立共同愿景 对高级人才的激励机制 组织文化 奖励的十大误区 1．需要有好成果，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人。 2．要求工作的品质，却设下不合理的完工期限。 3．希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法。 4．光谈对组织的忠诚度，却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工。 5. 需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。 职位编号 ? 职位名称 局长办公室秘书 员工姓名 ? 评价期间 ? 指标类型 具体评价指标 权重 评价主体 平均得分 折合分数 业绩 100/60 1．关键业绩指标（KPI） 40 上级 ? ? 2．主要监控指标 60 上级 ? 小计 100 ? ? ? ? 能力 100/20 1．业务知识 20 上级 ? ? 2．理解能力 20 上级 ? 3．执行能力 20 上级 ? 4．文字表达能力 25 上级 ? 5．微机操作能力 15 上级、同级 ? 小计 100 ? ? ?