股东大会、董事会、监事会、经理层个人主体：董事.PPT

一个企业只能在企业家和经理人的思维空间之内成长！ 一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！ 企业的生存发展之道：通过科学定位明确发展方向；通过构建合理的组织将每个人放在最合适的岗位上；通过建立激励机制调动每个人的积极性；通过企业文化凝聚共识规范行为；通过技术产品模式创新形成核心竞争力；通过塑造品牌提高产品附加值；通过整合资源延伸经营空间；通过客户关系管理形成稳定市场等。 企业家与经理人的决定性作用 企业要想在投资过程中取胜，主要由几个核心因素决定：所处的行业是有市场需求的，在技术上能够跟上科技发展潮流；在市场环境下，要有控制成本的机制，能够建立可持续的商业运行模式；保持机制的灵活性，建立适应市场需要的薪酬激励机制，能够吸引和留住一流的管理人才和专业人才。 企业家与经理人的决定性作用 “当今世界最大的、甚至唯一的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快”。学习与智商相辅相成，以系统思考的角度看，从企业家到整个企业必须是持续学习、全员学习、团队学习和终生学习。 今天是一个知识经济的时代，更是一个学习致胜的时代。学习成为立命安身和基业常青的不二法门。不管企业家过去有多么优秀，从前多么风光辉煌，只在停止学习，知识就会老化，能力就会退化，其结果就会被边缘化，乃至被淘汰出局。 注：彼得·圣吉在第五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考(机械思考、静止思考)。 2、经营管理者的选拨机制有问题，不能确保经营管理者的人事安排和重大决策的正确有效。 实证研究证明，经营管理者应具备三种素质： 一是现实乐观主义。具备这种特质的领导者充满自信，他们不会自欺欺人，也不会丧失理性。 二是一切服从目标。具备这种特质的领导者将自己的职业目标看得极为重要，他们会以自身为实现目标而付出努力来衡量其人生价值。 三是在混乱中构建秩序。具备这种特质的领导者会满怀激情地应对各方面的问题。 用人的原则是应该是德才兼备。根据多年实证研究得出具体结论两个： 一是高层(经营决策层)领导看能力，中层领导(管理执行层)看忠诚，基层(生产操作层)领导看勤奋或敬业。 二是高层领导一部分由内部提拔，一部分由外部选聘。 空降兵都比较贵，所以空降兵的引进一定是举一反三。关键岗位，自己培养不出来的人才从外边请。好的公司自己培养的人才最少要八成以上，但是如果没有两成或者一成半的人是引进的，就没有画龙点睛。 三是高层领导以选拔为主，中层领导选拔与培养并重，基层领导以培养为主。 四是选领导团队的原则： 一是必须有理想、有事业心，和共同的价值观； 二是个人能力一定要互补，不能都找能力和你相似的人，个人可以有不足，团队不能有短板； 三是每个人要有独立作战，独挡一面，独立发展的能力，有这样团队的公司才能有发展空间。 有三种人不能用：人品与职务不相称者不用能；功劳与薪酬不相称者不能用；能力与责任不相称者不能用。 用人机制还包括如何防止人才流失。人才流失最主要的原因有三： 一是薪酬的吸引； 二是个性与文化的冲突； 三是人才在职业发展遇到的障碍。这点主要体现在人才的发展空间受限，无法实现体现自身价值等问题上。 * * * / * * * * * 关于“三会” ： 股东（大）会由全体股东组成。股东（大）会是公司的最高权力机构。所有者通过股东大会行使所有权，保持对公司的最终控制地位并全权决定董事选聘、激励和去留。 董事会是公司经营决策机构和股东大会的执行机构，向公司负责。董事会拥有公司重要经营活动的控制决策权，包括选聘、监督经理和经理的薪酬、去留。 监事会是对公司董事会、经理层日常经营活动等事务进行监督的机构，对公司负责。 * 关于“四权”： 为了更好的说明公司内部各部门的具体权限及制衡关系，四权没有采用所有权、法人财产权、监督权和代理权等法律术语。而是采用剩余索取权和投票权，控制决策权、监督权、经营管理权。  机关 股东会或 股东大会 董事会 监事会 高级管理人员 地位 最高权力机构和决策机构 决策机构和业务执行机构 监督机构 辅助执行机构 性质 非常设机构 常设机构 常设机构 日常工作机构 人数 全体股东构成 有限公司3－13 股份公司