如何招到“对”的人.ppt

初试 初试：部分评估，偏重综合能力考察 对于某些级别岗位，可以不经过初试 复试 全面评估，偏重专业技能考察 提问方式、内容 面试官的选择 一般为应聘岗位的直接上级（或部门经理）和分管领导 在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官 下级人员可以参与但不应作为主面试官 对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和求职登记表更有必要，可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。 面试评估表 面试时间分配 开场白—建立默契 2分钟 2分钟 3分钟 3分钟 收集信息 23分钟 35分钟 47分钟 72分钟 提供信息/结束语 5分钟 8分钟 10分钟 15分钟 30分钟 45分钟 60分钟 90分钟 应怎样告诉应聘者 企业情况和岗位情况？ 对于企业的实际情况，可以适度夸张。 对于其拟应聘的岗位情况，则应据实相告，甚至还可以适当把情况说得稍难一些。 一是让对方对即将从事的岗位有足够的心理准备，适度降低其对岗位过高的期望值，减少新工作可能带的失败感。 二是让其在工作过程中发现实际情况其实比预计的要好，在带给应聘者意外惊喜的同时也在一定程度上增加其在企业中的稳定性，从而提高招聘的相对成功率，节约招聘费用。 面试官需要遵循一些基本原则 使求职者感觉轻松自然。 问问题要有的放失，直接明确。 尊重并鼓励求职者。 倾听，做出积极反应。 少说多听，但要控制面试进程。 面试过程中只是收集信息，不做综合判断。 记录重要信息。 吃回头草的员工 很多公司视离职员工为敌人，但应该首先看到，一个离职后在其他公司工作过，又选择回来的员工，往往对原来的公司和职位有更清楚的认识。 其次选择回来会使他们具有更好的稳定性。 第三，这些员工已经经过公司原来的培训，甚至在离开公司的时间里经过竞争对手的培训，他们可以马上在工作岗位上发挥作用，大量节省了公司的培训费用和时间。 把合适的人用在合适的岗位上 同为碳原子的金刚石和石墨，仅仅因为排列的不同，就产生了截然相反的两个物质。 同样，对人才的不合理运用，也会使人才的使用价值有天壤之别。卓越的技术专家放在了领导岗位上，结果变成了一个蹩脚的管理者。 像A公司，博士成了人事协调专员，金刚石被当成石墨用。通过管理软件测评，了解企业员工思维方式、个性、能力倾向等，再将该员工放在能发挥其作用与能力相匹配的岗位上，其工作满意度和潜能就会得到充分发挥，工作也就变成了事业。 案 例 A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动好打架。 B老板和A老板是好朋友，B老板对A老板说：既然你不想要，我正好缺人手，都给我吧。于是指派这三个人分别担任以下任务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫 A老板过了一年问B老板：你要的那三个人工作的怎么样？B老板说：干的都很出色。A老板觉得奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的人放到合适的位置上，他们自然就会干得出色”。 招人 技能是小，用人为大? 刘邦在打败项羽的庆功宴会上向群臣表示：运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草银饷，我不如萧何。而他们都被我所用，这就是我得天下的原因。? 毛泽东同志曾指出：领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事。一个领导者各方面的才能并不一定都要高于下属，但用人方面的才能却要出类拔萃。知人善任，做到活用人、巧用人、用活人、用好每一个人，这是领导者成功的一个关键因素。? 　　 据员工短处匹配合适的岗位 循规蹈距，创造力差的人：生产部门 高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门 坐不住，心眼多的人：销售部门 吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理 斤斤计较的“小气”者：消防、安全管理、设备检修。 性格急躁，增强好胜者：生产调度、物流运输。 道听途径、 传小道消息者：信息采编、调研。 能力　 ? 岗位 能力 ? 岗位 能力 ? 岗位 能力 ? 岗位 能力 　　　岗位 大才小用　　　　离岗 调整岗位 小才大用　　　　主动离岗 　　　　　　　　被动离岗 培训后使用 能岗匹配，胜任愉快人才保留 能力与岗位匹配情况 启用比自己更好的人 刻在安德鲁·卡内基墓碑上的一段话：“这里长眠着一个人／他知道如何在其事业中／启用比自己更好的人。” 把最适当的人才放到最适合的岗位，并激励他们，这是人力资源管理追求的最高境界。 世界大公司选