对矩阵结构的认识(马玉珍).ppt

对矩阵结构的认识 姓名：马玉珍 学号：2014210153 班级：2014企业管理 一、矩阵结构 1、矩阵结构的简介： 在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。 2、矩阵结构的起因 ： 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。最初的矩阵式组织理论产生于技术项目型企业的需求，企业为完成一个项目，临时从各部门抽调人员组成项目组，其成员既受本项目负责人的管理，又同时接受原来所在部门的管理。这样既充分利用了企业资源，又有利于有关这个项目问题的沟通，进而促进该项目工作的开展，这也是传统的矩阵式组织的定义，这种矩阵式组织还只是传统直线职能式组织的一个补充。 一、矩阵结构 自20世纪70年代以来，随着超大型企业不断涌现，矩阵式组织理论也有了巨大发展。当企业规模发展到一定阶段，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协调和资源整合，而不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度，在这样的情况下，“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制和资源的共享。在这种类型的矩阵式组织中，一般将原来分散于各个业务单位（事业部）的财务、人力资源、行政管理等职能收归总部，总部成立相应的职能部门，为各个业务单元服务。通过这种矩阵式组织的变革，企业实现了资源的共享，并能加强总部对业务单元懂得控制，保持各业务单元与公司整体战略方向的一致和整个企业文化的统一。 一、矩阵结构 当跨国公司将企业拓展到不同的国家，或者大型企业将其业务拓展到国内不同的区域以后，对外地分支机构的管理既需要专业的指导又需要横向的协调。例如不同的产品线需要不同的专业人员负责整体规划和营销策略制定，但在不同的区域市场或面对同一客户时，企业的各产品线之间又需要横向的协调，特别是在行政、物流、财务和信息化等领域，还需要专业管理。这种情况下，矩阵式模式成为这些企业对外地分支机构的管理的必然选择。这种矩阵式组织既有效实现了专业管理、专业分工的传统管理学事项，有实现了在运营支持系统资源的共享，同时保证了整个企业战略方向、管理思想和企业文化在不同区域市场的统一。 二、矩阵结构的案例 PG 的众多企业职能在引导企业发展的过程中起到重要作用。PG有相同的整齐划一的企业职能(人力资源，财务总监，战略，法务，对外关系)。这些职能在控股公司和业务部门中都是标准化的。但是PG 在总部还有管理和运营各业务单元的职能。总部的这些管理部门为业务单元的职能部门设立政策，主宰关键过程，规划全公司各职能的未来发展，并负责公司相关职能人才的配置和发展。PG 的公司职能比控股公司的公司职能的影响力要大得多。 二、矩阵结构的案例 三、对于矩阵结构的几点思考 从传统的直线职能制或事业部制组织向矩阵式组织转变，涉及到企业各个方面。原来的管理手段要更新，业务群组要学习管理全国区域市场工作；而原来的区域市场负责人要习惯放弃对业务工作的直接干涉，学会横向协调工作的开展。面向分布广泛的区域市场时，工资、福利等地区化差异和全国一盘棋的策略之间要充分协调考虑，否则会带来人力资源费用的大幅上升。矩阵式变革，涉及到大量的人员调整，对员工的新的工作安排要仔细考虑，防止人才流失给公司带来损失等等。考察成功变革的各个企业，人力资源工作的要点有： 三、对于矩阵结构的几点思考 1．企业内部管理先职能化再矩阵化，这是实施矩阵的重要前提。矩阵管理内部沟通量会增大，企业为此所支付的管理成本也相应加大。如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之，就会加大内部交易成本，严重的会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。在矩阵式变革之前，人力资源管理部门要推动各相关部门职能化建设，明确各岗位职责，各项业务流程，使内部管理工作制度化、流程化。 三、对于矩阵结构的几点思考 2．变革未动，洗脑先行，做好矩阵式变革的培训和动员工作。任何变革的阻力，首先来自于人的阻力。有些公司在矩阵式改造前，公司高级管理人员分赴各分支机构，召开全员动员大会，从公司战略方向和员工长远利益两个方向向员工解释变革的重要性、必要性和可行性，对员工关心的切身利益如工资、福利等给予明确承诺，与每一位员工面谈，了解他们的想法，打消他们的顾虑。有的企业会将各部门主管集中到一个较为放松的场合，如宾馆、度假村等，集中培训和学习，通过专家讲解、高层领导分析、集体讨论等方式统一思想。企业还要把业务和工作流程培训做好，做细，让从高管到员工每个人把熟练掌握矩阵式改造的操作细节