关于罗普斯金客户材料库存方面进行解决和分析.docVIP

背景 关于库存管理,在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天。公司很多经销商在库存管理的控制上面缺乏专业的技术辅导，都是凭借着自己得经验和业务上的需求来确定自己仓库的库存。而且公司的业务人员很多都是在关注着市场的开发，很少能给客户就库存管理方面提供相应的帮助。长期以往势必会造成客户仓库有大量的货物积压。带给客户巨大的库存成本压力。在中国很少有被缺货缺死的企业，但被库存成本压死的企业很多。加速客户仓库的流转率，降低经销商库存成本压力。在资金保持不变的条件下，通过让经销商加速其货物的周转率，提高其销售额。把用于库存管理成本的钱释放出来。公司有些客户抱怨，做罗普斯金这么多年来。钱挣了，但仓库也大了。自己都搞不清楚有多少材料了。只知道有需求就下单了。 公司2月就一些经销商让其负责区域的业务人员进行了一些库存方面的统计，从笔者知道的信息来看，虽然公司方面在重视经销商的库存，但从这次收集的信息来看没有取得有建设性的成果。很多经销商甚至可能只认为是公司的一阵风。然后业务人员也没有对这次的统计放在心上。 进行库存管理的意义 （1）库存控制的作用 在保证经销商经营需求的前提下，使 HYPERLINK /view/2052768.htm \t _blank 库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或 HYPERLINK /view/2052774.htm \t _blank 缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制 HYPERLINK /view/8359051.htm \t _blank 库存资金占用，加速资金周转。 （2）库存的合理控制 库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了 HYPERLINK /view/479336.htm \t _blank 成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的 HYPERLINK /view/241893.htm \t _blank 有形损耗和 HYPERLINK /view/89265.htm \t _blank 无形损耗，不利于经销商的发展。 HYPERLINK /view/2052768.htm \t _blank 库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和 HYPERLINK /view/1498628.htm \t _blank 企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响整个经销商正常的营销需要。 指导方法 那对于公司的经销商该如何就库存管理方面进行一些指导呢？（笔者这里就自己以前得经验和一些方法所用进行些阐述，说的不好的地方请谅解） （1）.科学的运用电子表格进行有效的库存管理 经销商毕竟不是公司对于一些比较前端的管理技术不是特别在行，如果投入成本对于一些经销商来说也是比较大的。但是经销商可以借助一些电子表格来进行有效的登记和管理，这样既能保证其信息的有效性也能兼顾成本的考虑 。（笔者会提供一些库存方面的一套表格见附录1） （2）运用ABC分类法进行库存管理 就是要从品种繁多的物料中抓住重点，兼顾一般，即按照计划订货和库存物料品种所占用资金的大小进行分类排队，把它分成A、B、C三类。A类物资品种少，占用资金多；B类物资品种比A类多一些，占用资金比A类少；C类物资品种最多，占用资金很小。上述3类物资的重要程度各不相同，A类物资最重要，B类物资次之，C类物资再次之。按照此种原则来进行订货和库存。 A 类物料在总金额中占 60 ％～80％ ，品种占5％- 15％； B 类物料在总金额中占 15 ％～25％ ，品种占15％- 25％； C 类物料在总金额中占 5 ％～15％ ，品种占60 ％～80％。 以上ABC分类标准只是一个大概参考值，并没有一个绝对的标准，多一点、少一点都是可以的，只要符合“多数”、“少数”的概念就可以了。不同经销商可根据自身的实际情况，灵活确定。 经销商客户可根据上年的出货数据中确定物料的ABC分类。按照重点、兼顾、一般的原则来进行出货和备货。对于重点的货物不能出现缺货的现象。比如某一经销商其898做的比较多，对于898物料来说就不能出现长期缺货的现象。ABC分类方法同样适用于898整体物料的库存管理。 （3）1.5倍的安全存货原则进行库存管理 安全存货量=上月实际销量X1.5 建议的订货量=安全存货量-现有库存 1.5倍原则是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇