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企业如何应用平衡计分卡进行绩效管理摘要：国内最近一项调查表明，中国目前很多大中型企业都引入了平衡计分卡的绩效管理方法。尤其在银行业，在调查中的300家银行中，有超过70%正在使用平衡计分卡。成功的案例有很多，青岛啤酒、天虹百货、新奥能源、中石油等都使用了平衡计分卡推进了战略的实施，但也不乏失败案例。本文对到底应该如何运用平衡计分卡、平衡计分卡的本质是什么进行了探讨。 关键词：平衡计分卡 战略地图 个人行动计划 一、平衡计分卡实施的成功案例和失败案例分析 1.成功案例 新奥能源公司——自2006年引入平衡计分卡绩效管理方法以来，市盈率在2006～2008年间，从27.2%上升到28.22%；边际业务盈利从2008年的16.38%增长到2009年末的16.42%；国际四大投资机构（高盛、摩根大通、美林证券、花旗），预测新奥能源每股收益由2010年的1.008%上升到2012年的1.5975%。 中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。是目前中石油系统里面管理比较卓越的一家集团企业。 成功的经验介绍：第一，高层领导推动变革。实践证明，包括新奥能源和中石油华北油田在内的所有成功实施平衡计分卡的企业，高层领导的推动是关键。中石油华北油田从局长到各单位的经理都全过程参与了平衡计分卡的战略图制定、平衡计分卡设计和单项战略行动的计划表编制，并及时修正管理思路和实施策略。第二，企业有清晰的战略目标和完善的内部流程。新奥能源公司在实施平衡计分卡以前，首先确定公司的战略目标，将战略定位于专注于清洁能源的开发，在2020年进入世界五百强企业。在战略确定后，才进行战略地图规划设计。然后对企业的内部流程就行再造，重点梳理了汇报关系、协作关系和战略执行。第三，企业对关键绩效指标具有较强的识别能力。中石油华北油田基于战略地图，从战略目标、衡量指标、目标值、权重和责任部门四个横向维度和财务、顾客、内部流程、学习与成长四个纵向层面，设计了平衡计分卡的关键绩效指标。 2.失败案例 CP公司是主营路桥设计安装的公司，有员工2500多人，随着公司的发展壮大，企业越来越感觉到绩效考核不能很好地推动战略实施。2006年，人事部经理王杰，按照公司总经理的要求，引入了平衡计分卡的考核模式，实施一段时间以来，让他感觉到焦头烂额。一是平衡计分卡需要收集各个岗位大量的信息，整个人事部每天都深陷信息的收集和处理中，影响了其他工作。二是很多员工反映，原来的KPI办法只是从一个层面来约束他们，现在是从四个方面来考核他们，无非是为少发奖金找借口。 潘宏是一家设备检测公司FG的人事部经理，在看了一些资料后，他给总经理建议，企业运用平衡计分卡的思想进行绩效管理。根据去年的经营情况，公司预计今年企业的收入能达到20亿，于是就将收入20亿作为当年的战略目标，并将战略指标层层分解，落实到每个人的头上。今年一季度潘宏兴奋的发现，企业的经营业绩显著提升。但好景不长，随着集团公司改变工程分包管理思路，企业的生产任务量锐减，20亿的指标成为了梦想。在潘宏看来，不管什么卡，没有项目和市场，一切都是泡影。 失败案例分析：第一，平衡计分卡绝不仅仅是解决员工绩效考核和薪酬分配的问题，也不是简单的层层分解，需要完备的IT系统作支撑。CF公司简单地将平衡计分卡作为薪酬分配的依据，导致员工认为考核还是为了束缚自己，对此不认可并牢骚满腹，平衡计分卡应更多考虑战略层面，实现员工的成长和企业战略目标达成的双赢。FG公司的潘宏仅仅将指标进行层层分解，没有考虑指标相互间的促进和制约关系，导致各部门都只考虑自己的利益，很少考虑其他部门的配合和协作。第二，平衡计分卡需要有正确的战略做指引，不能仅仅以年度的经营计划作为战略。战略需要进行SWOT分析并密切关注内外部变化。 二、平衡计分卡的再认识 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 1.平衡计分卡的四种平衡 一是财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少。二是企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，战略是输入，财务是输出。三是结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。四是企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体。