华为人才管理经验桃子绳子鞭子和筛子.docx

华为人才管理经验：桃子、绳子、鞭子和筛子近几年来，有许多培训公司和咨询机构都在把华为的人才管理经验作为自己的产品不遗余力地**，而且生意做得十分火爆。　　这一方面说明，现实中的许多企业真真切切地面临了越来越严峻的人才管理问题，它们急切地渴望通过学习标杆企业的人才管理经验，来解决自身的人才管理问题;另一方面，众多的培训公司和咨询机构“号召”企业学习华为的人才管理经验，并得到广泛的企业一致响应，这一事实，也充分证明了华为在人才管理方面的经验是被普遍认可的，更多请参考培训人智库公众平台（微信：pxrzk88 ）文章。　　华为针对上述四个方面的问题所采取的人才管理策略，我将其形象地比喻为“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”，由此给出的基本观点如下：　　任何一位人才到任何一家企业工作，都是受特定利益驱动的。我将人才们希望从企业那里获得的利益称为“桃子”。企业只有愿意并有能力给予人才们想要的“桃子”，才可能吸引到众多的人才，并从中挑选出自己想要的优才。华为在运用“桃子”吸引人才方面的一系列策略组合，是绝大多数民营企业难以望其项背的。　　企业要想留住优秀的人才，又不至于使企业的固定用人成本过高(招才和留才的成本一旦过高，对企业的发展将造成深远的负面效应;许多跨国公司在中国市场雄风不再，极大程度上与其使用人才的固定成本过高有直接关系)，就需要采取高超的策略来对特定的人才实施适当的“捆绑”。我将企业用来“捆绑”人才的策略称之为“绳子”。华为显然是极善于使用“绳子”来捆绑优秀人才的企业，因为它总是能够让人才们在不知不觉中心甘情愿地被“捆绑”。　　企业招聘和保留人才的根本目的，是为了让人才们最大化地为企业创造价值。但是，人都是有惰性的，都是有趋利避害本性的，特别是在某些环境条件下，人是容易滋生出许多问题来的。因此，企业需要设计一套有效的培养与管理手段，来保证人才们不得不收敛自己的“性情”，而千方百计地、竭尽全力地和最大化地为企业创造价值。我把企业为促使人才不断学习成长、促使人才最大化地为企业创造价值的管理手段称之为“鞭子”。华为毫无疑问在这方面也是无与伦比的高手。　　所有的企业都知道，在一个组织或团队中，总会有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也产生不了工作意愿或提高不了工作能力;而且，过去优秀的人才，并不代表现在依然优秀，现在优秀的人才，并不代表未来同样优秀;特别是，有些人在组织中拥有了地位和金钱之后，就可能会变得安于现状、不思进取，甚至会走向骄横或堕落;还有少数人，就其个体能力而言，他们算得上是“英雄”，但在特定团队中，他们则是有害的因子……在这些情况下，企业就应该设计一套淘汰机制，使那些不适应于或有害于组织发展的人在组织内没有生存的土壤或空间。我将这种企业用于淘汰劣才的机制称之为“筛子”。有了“筛子”，不仅可以减少那些可能存在的对组织发展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“绳子”和“鞭子”发挥应有的或更好的效用。显然，华为在这方面也做到了无以复加的地步。　　关注和思考1：任正非在人才管理方向的时间和精力投入　　华为总裁任正非认为，自己对华为的产品创造贡献为“0”，因为在华为所创造的技术发明中，没有一项专利发明是由任正非创造的。他一直把他的主要时间和精力放在人才管理方向(人才管理一定会涉及企业管理的方方面面)，而人才管理正是公认的“华为能发展到今天的基础”。　　无独有偶，中国近几年最受追捧的另外三家企业的大老板——阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾和小米科技的雷军，也都是把自己的主要时间和精力放在了人才管理方向的。这是否可以认为，关注人才管理，是现在和未来的企业成功的“牛鼻子”呢?我以为是。　　反观其他许多民营企业家，他们大多是营销或技术或生产方面的高人——他们的企业能够发展到今天，前期主要就是靠着他们在营销或技术或生产方面有着足够出彩的个人表现。但是，当他们的企业发展到一定规模以后，便碰到了瓶颈。大家注意观察将会发现，几乎所有的民营企业发展的瓶颈主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成为了民营企业发展的瓶颈，核心原因就在于，民营企业的老板们在人才管理方面存在能力短板。因为人才管理是他们的能力短板，他们往往不愿意在这个方向上投入过多的时间和精力(回避矛盾)，如此一来，这一瓶颈便一直不能得到有效解决。在这个意义上讲，我认为出现了人才管理瓶颈的民营企业家，很有必要像任正非(也包括马云、马化腾、雷军)那样把大量的时间和精力放到人才管理方向上来。　　关注和思考2：华为吸引人才的“桃子”　　华为在吸引人才方面也曾有过沉痛的教训。比如，2000年的时候，华为曾一次性地从名牌大学招聘了300多名应届生，但是不到一年时间，这些人才“跑”了个精光。又比如，任正非自己也承认，他曾许多次在招聘人才时“看走了眼”——把那些“伪人才”(任正非称之为“不优秀的人才”)招到