大润发流通事业股份有限公司.ppt

 大潤發流通事業股份有限公司 大潤發流通事業股份有限公司之簡介  1996 年9月潤泰集團以前瞻性的眼光投入流通事業而成立了「大潤發流通事業股份有限公司」，藉由最直接、最生活化的方式為消費者服務，落實「潤澤社會、泰安民生」的集團經營理念。 大潤發在台灣全省北中南已有 15 個據點為顧客服務，並於1997 年元月與大買家 3 個店結合以聯合採購、交互持股方式與擴大顧客服務。1998 年9月又併購亞太量販 3 個店，目前三個品牌共 21 家分店架構出完整的全省服務網成為台灣最佳的量販系統。 1997 年4月大潤發在大陸成立上海大潤發有限公司。第一家店於1998 年7月份於上海開幕，1999 年7月蘇州店緊接著開幕，目前在華北及華東地區已有二十多家分店，未來更將在海峽兩岸快速展店。 2001年2月大潤發更與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團(Auchan )合資，引進更具國際觀的營運管理模式，除以大潤發原具有中國特色的連鎖倉儲購物中心為基礎，更為邁向國際化連鎖事業跨進一步，以持續為消費者提供更高的服務品質。 用新思維經營量販店 「新鮮、服務」加上「價格、一次購足」是大潤發量販店總經理魏正元給時下量販店經營下的新思維。 對服務業有深入鑽研的他，常喜歡激盪腦力，思考有關零售經營新思維這個課題，他認為，在商場上唯有不斷添加新的意涵，才能以同中有異與競爭對手一搏 對服務業有深入鑽研的他，常喜歡激盪腦力，思考有關零售經營新思維這個課題，他認為，在商場上唯有不斷添加新的意涵，才能以同中有異與競爭對手一搏 70年代的超市，現在所重視的依舊是生鮮，至於80年代興起的便利商店，追求的是便利勝過價格，如今更貼切的定義是解放緊急需要，如冬天泡麵賣得很好、夏季則飲料非常暢銷 90年代以價格取勝、滿足顧客一次購足的量販店，如今扮演的是日常生活後勤支援，高檔的名牌、流行貨品在這裡沒人青睞。 而2000年崛起的購物中心是什麼？有人說它只是將吃喝玩樂放在一棟建築物內而已，未來會怎麼發展還有待觀察。 從教壇轉戰商界服務的魏正元，這幾年在大潤發拓展21家連鎖店的經驗，提出他對量販店經營新思維的看法。他指出，量販店強調的「價格便宜、一次購足」，已不足以贏得顧客的需求，必須加上「新鮮與服務」，才能誘引消費者的青睞。不斷給量販店補充新的定義，正是他經營大潤發的秘笈。量販店賣場通常陳列、擺放約3-6萬種品項，東西必須讓上門顧客看得到、找得到、買得到才行，所以，一定要做到正確的品項在正確的時間，以正確的價格賣給正確的顧客。 新通路以多元化和量販價格取勝 在全台興起的量販店，以大賣場、多品項推廣「一次購足」的消費訴求，果然吸引許多民眾光顧，甚至是周末假日全家休閒活動。在全台擁有二十一個據點的大潤發量販店，在一次購足的訴求中多加了一點「文化」，提供入口處最好的位置作為圖書雜誌展售區，將書籍視為家庭消費商品來促銷 書店退書率節節升高，營業額持續下降，出版業者迫於情勢，不得不另闢行銷管道，看上快速佈點的量販店。大潤發一改過去圖書雜誌在量販店聊備一格的心態和做法，將黃金位置給了出版品，二十坪到六、七十坪不等的面積，展陳兩三千種書刊，醒目的陳設，加上促銷配合，已成為商場的一項特色。 大潤發拓點四大戰術  44年次的黃明端是尹衍樑台大商研所的學弟，也是尹衍樑接掌潤泰集團之後，精心培植的具有MBA學位背景的專業經理人。黃明端認為，大潤發起步比別人晚了一大截，想要成為領導品牌，就必須採取「倍速成長」的發展策略。黃明端說：「本來要花6年才完成的計畫，如今必須在3年內完成。」因此黃明端便衍生出四種拓點策略，以期在最短的時間內，建立起經濟規模。 策略１.是運用關係企業的據點，再以委託經營的方式，交由大潤發來經營管理。例如大潤發桃園平鎮店、北縣中和店及彰化員林店，原本是分屬於潤泰紡織、興業建設所開發的大樓，這兩家關係企業在完工後，再委託給大潤發經營。 策略２.是大潤發自己找地興建並設立量販店，但囿於法令的限制及理想土地難求等因素，這種模式實施起來難度較高，因此目前屬於於大潤發自行開發的量販店只有台中店。 策略３.是大潤發找地主合作籌設量販店，如大潤發台東店就是與地主合作，由地主負責興建，並提供賣場，大潤發則負責經營管理。 策略４.也是大潤發目前最見成效的策略，就是採取購併或策略聯盟的方式，先是與台中中揚建設所投資的大買家進行相互投資，並建立共同採購的策略合作關係，並且吃下大買家部分的股權。1998年9月，又購併亞太開發，其旗下的兩家量販店，當然也順理成章地納編到大潤發旗下。緊接著，又應東帝士集團之邀，「代管」體質不良的基隆東帝士量販店。1998年年底，更採取迅雷不及掩耳的動作和長億