绩效薪酬 - 百朗培训.ppt

* 按层级设计工资结构示例 工作评价点数 1 2 3 4 5 100 200 300 400 500 5000 4000 3000 2000 1000 薪 资 金 额 薪 资曲线 点数区间(职级) 薪资全距 职等 最大薪给率 最小薪给率 薪资等级结构图 薪酬结构模型 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 1 2 3 4 元/月 4660 3885 3110 5130 4275 3420 5400 4580 3760 6260 5215 最低值 最高值 中间值 4170 线性与非线性的薪酬曲线 工 资 率 薪酬等级 工 资 率 薪酬等级 薪酬的带宽 高管人员 普通员工 　薪资水平 12000 10000 8000 6000 4000 2000 （元/月） 薪资级别 普通员工 主管 部门经理 薪资带宽 薪资带宽 岗位薪酬等级确定 根据岗位等级评价结果确定岗位薪酬区间； 根据员工的能力素质，决定在薪酬区间的位置； 根据岗位结构的设定，确定员工的各项目工资额； 初任一般为该岗位薪酬区间最低位置，资深为最高位置。 第六步：薪酬体系实施 及修正 薪酬体系实施的过程 薪酬套算，不影响公司稳定 全员培训，培训目的、方法 过渡实施，获取认同和建议 修正完善，部分方面完善 正式实施，提升公司凝聚力 年终奖发放原则 利润原则 分享原则 公平原则 尊享尊贵 合作共赢 培训就是竞争力 谢谢! 地址：北京市海淀区紫竹院路31号华澳中心1 号楼18层 联系电话：（010 电子邮箱：hy@ 百朗官网： 中企培训网 中培在线 中培在线新浪官网微博：/zhongpei123 * * 12 * 内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。 * * * * * * 平时绩效面谈注重绩效指导和指标设定，年末绩效面谈注重综合评定和绩效结果的反馈 表明观点时，不必逐项说明，而要抓住主要信息。主要信息指哪些？ 一是指工作职责，二是指需要改进的方面。 要准备好的事例来说明你的观点，当遇到不同观点时，谈话从相同的观点开始，逐步向不同的观点过渡。 在面谈的结束，可以先请任职人谈谈面谈的主要感受或体会，“你觉得通过这30分钟的面谈有哪些主要感受或体会？” 之后，重申你要强调的要点， “正如刚才所讨论的，你需要在进一步在**得到提高。“ 诚恳地对任职人的工作给予认可和肯定，表达对任职人未来发展的信心，告诉任职人你会继续支持他的工作。 “你在过去的一年中，表现是非常出色的，给同事们都树立了榜样，我也真的非常感谢你的付出，如果有任何问题，请随时与我联系。” * * * * * * * * * * * 海氏三要素评估法 评价因素 子因素 说明 技能水平 专业理论知识 有关科学知识、专门技术和实际方法 管理技能 计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧 人际技能 沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能 解决问题的能力 思维环境 是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则 思维难度 指任职者解决问题的难度：对创造新的要求，是不需要创造性按照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题 承担的职务及 相关责任 行动自由度 是指任职者自主地做出行动地程度，是完全需要按照既定地规范行动，还是需要解决没有先例可以依据地问题 职务影响 对工作结果地影响是直接的还是间接的 职务责任 财务上能决定多大数量的金额运用 图表1 知识技能评分表的运用 行政助理 地区销售经理 高级工程师 图表2 解决问题能力评分表的分析与运用 解决问题的能力分＝知识技能分×解决问题百分比 行政助理 高级工程师 地区销售经理 图表3：职务承担的责任评分表的分析与运用 地区销售经理 高级工程师 业务副总 行政助理 职务评价因素权重分配表 序号 知识 技能 解决问题的 能力 职务责任 总计 举例 1 30％ 70％ 100％ 销售经理、经营管理 2 40％ 60％ 100％ 部门经理，市场管理 3 50％ 50％ 100％ 技术初级管理人 4 60％ 40％ 100％ 基层员工 5 70％ 30％ 100％ 科研开发、分析人员 岗位测评分计算方法（例－行政助理） 知识技能 解决问题能力 知识、能力权重 岗位责任 岗位分数