绩效体系训.ppt

1、绩效考核的概念 2、绩效考核的目的 3、绩效考核的作用 4、绩效考核的原则 5、传统绩效考核与现代绩效考核的区别 KPI目标考核与工作鉴定评估权重 1、3600考核概述 2、虎彩集团考核标准 3、3600考核（鉴定评估）分数组成 4、虎彩集团分组与强制排序 5、集中考评流程 绩效考核结果运用 绩效考核结果运用1 绩效考核结果运用2 绩效考核结果运用3 绩效考核结果运用4 绩效考核结果运用5 绩效考核向绩效管理转变 1 2 3 4 5 ③富有判断力、坚强、勇敢，能进行及时而有效的决策并确保决策的贯彻与执行，妥善解决问题。 1 2 3 4 5 ②面对复杂问题思路清晰，灵活应对各种局面。 1 2 3 4 5 ①精力旺盛、富有激情、充满自信、处事果断、自控力强（具备几项打几分）。 2、 意志力 1 2 3 4 5 ④按照下级能力和个性合理有效地分配工作，明确相应的职责与权限。 1 1 1 不合格 2 2 2 合格 3 3 3 良好 5 5 5 4 ③因事设人，按照工作重要性和难易程度合理设置人员层级。 4 ① 能够在充分调查、了解事实的基础上，公平、公正地处理 工作方面的问题，解决员工之间的矛盾。 1、 公平合理 公正 4 ②一视同仁，一贯平等对待下级。 定义 杰出 优秀 考核 项目 2.2《下级评分表》 例：基层管理类下级评分表 核心能力 ①服务主动性较差；②态度生硬、粗鲁，没耐心；③服务不细心、考虑不周到。 ①服务主动性一般；②服务不够谦虚、礼貌，不够耐心；③服务不够细心、周到。 ①服务较为积极主动；②服务较为谦虚、礼貌，并有耐心；③服务较为细心、周到。 ①服务积极主动；②服务谦虚、礼貌，并有耐心；③服务细心、周到。 ①服务非常积极主动；②服务非常谦虚、礼貌，并有耐心；③服务非常细心、周到。 1、 服务 态度（25%） ①从不改进服务方法和技巧；②极少提供满足内部客户要求的产品或服务；③质量不稳定。 ①很少改进服务方法和技巧；②部分能提供满足内部客户要求的产品或服务；③质量不太稳定。 ①时有改进服务方法和技巧；②多数能提供满足内部客户要求的产品或服务；③质量较为稳定。 ①能经常改进服务方法和技巧；②能提供满足内部客户要求的产品或服务；③质量稳定。 ①能持续改进服务方法和技巧；②能提供超越内部客户要求的产品或服务；③质量非常稳定。 2、服务质量（25%） 不合格： 未达到客户要求 （59分以下） 合格： 基本达到客户期望 （60～69分） 良好： 达到客户的期望 （70～79分） 优秀： 充分达到客户的期望 （80～89分） 杰出： 超越客户的期望 （90～100分） 考核 项目 2.3《客户评分表》 例：岗位内部客户评分表 工作 鉴定 评估 总分 对应 权重 间接 上级 评分 对应 权重 直接 上级 评分 对应 权重 同级 评分 对应 权重 下级 评分 对应 权重 客户 评分 考核对象 自我评估 同级考核 900 下级考核 1800 上级考核 （间接/直接） 00 / 3600 客户考核 2700 3600考核 各维度权重 所占百分比之和为100% 说明：由于岗位的不同，各岗位的上级、同级、下级、客户不尽相同，有些岗位在公司内部无其中的一个维度或多个维度，因此需要分别对待。 例：维度权重表 40% 25% 40% 35% / 35% 间接上级权重 / 10% 20% 45% 六色/五色/四色/丝印机机长等 机长类 / / 35% 65% 业务员 营销类 / / 25% 35% 设计员等 设计类 / 15% 20% 30% 培训专员、绩效专员等 非管理类 / 10% 25% 30% 设计制版主任等 基层管理类 客户 权重 下级 权重 同级 权重 直接上级权重 被评岗位 表格类别 品管部文员、统计、收发等 60% / / / 服务类 回 顾 工作 鉴定 评估 总分 对应 权重 间接 上级 评分 对应 权重 直接 上级 评分 对应 权重 同级 评分 对应 权重 下级 评分 对应 权重 客户 评分 绩效 总分 提案 奖励 分 行为 扣罚 分 NC 扣罚 分 KPI 目标 考核 分 权重 工作 鉴定 分 权重 人力资源部按《员工绩效考核规定》要求，统计、汇总受评人绩效考核总成绩，并依组排序，将每组受评人划分为杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级。 依管理职能、岗位职能、岗位相关性 对受主人进行分组，依组进行考核、排序 不同的被考核人，工作存在差异，工作、岗位不同，评价的重点 把受评人分为不同的类型，如：管理人员、专业技术人员、操作人员等。 例：分组与等级权重表 10% 20% 40% 20% 10% 主任组 5% 15% 60% 15% 5% 业务员组 5% 15% 60% 15% 5% 财务组 5% 15%