人的潜力开发.ppt

1 供应商自己都没有信心，企业方也没有信心。欧博项目组没有逃避这个问题。 2 到供应商处检查的频次非常高，并每次检查完后补充完善攻关方案。 3 欧博项目组老师守着把问题搞定。不达目的，誓不罢休的精神，敢于挑战，没有把问题妖魔化。把力量用在问题的解决上。 4 “以前有给供应商做过辅导，因为没有具体措施，所以没有效果” 要细化动作，责任到人，进行考核。 欧博敏捷生产模式的精髓： 控制是基础，激励是根本，觉知是关键。 成优案例： 觉知是关键：通过频繁的日排查关注品质问题。 激励是根本：通过日PK、周评比、月评比进行激励。 控制是基础：明确责任，频繁提报现场出现的问题。现场聚焦。 很多攻关组长都是董事长亲自挂帅。 IP公司 1 控制方面制定了很多标准，并进行责任划分。 2 激励方面，通过每天每周检查做出了相应的措施。 3 人和事的结合把攻关达成。 SB公司 1 解决问题不要过于繁杂，在于点上频繁检查。 2 解决问题，领导一定要重视。 3 解决问题的时候，要有决心。一定要暴露问题。 XS公司 1 控制是基础、激励是根本、觉知是关键。 觉知：通过案例分析会，让大家觉知到问题并不复杂。 激励：通过PK调动员工的积极性。 控制：通过横向控制、相互检查解决不良问题。 通过稽核进行督战，破掉面子关，让人人都能去 控制，都承担责任。 2 品质问题根源：有人做没人管。 通过横向控制，控制细节，实现全员管理。 3 制度的推行是针对着事情、问题来，而非针对着人。 4 稽核形成强大的推力。 OB公司 1 动作的标准规范的制作。 2 员工之间、领导对员工的帮扶。 3 每个攻关前的宣传力度。 4 攻关前的动员大会很重要。 5 每个动作都很细化，操作性很强。 有利于稽核工作开展。 1 企业攻关前组织领导和员工看录像，对问题点进行细化。 2 激励。 3 对攻关方案进行反复研讨。 案例共同点： 1 全员主角法：老师作指导，所有的方案都是员工自己做出来的。 2 何其自性，能生万法。 体现：十个动作解决一个问题。 Rd公司 1 全员参与最重要，且体现了三要素： 标准、制约、责任。 2 能够突破受想行识，攻关业绩非常 明显。 3 攻关方案的三要素直接体现出全员 参与了攻关。士气很重要。 1 控制是基础，激励是根本，觉知是关键。 觉知：针对品质问题，观看录像达15次。然后进行讨论，发现问题的细节。 激励：只要员工动作作了改善及帮人改善者都有奖励。 控制：稽核每天对员工的操作动作进行录像。 2 形成很多操作标准，并进行考核。 攻关方案的形成值得借鉴，解决了品质问题，并调动员工的积极性。 3 录像 稽核的检查过程就是录像的过程。 解决品质问题有一些基本的动作： 1） 员工动作的规范和优化。 这是解决品质问题的第一个解决方案。 品质是生产出来的。操作不规范就必然导致大量的品质问题。 员工是很能干的，只是我们没有把他们很好地组织起来。 2）解决品质问题的第二招：横向控制，互相 检查。很多问题不能完全靠解决来解决， 要靠隔离。 横向控制：把问题层层把关，进行隔离。 互检要到位。 3）排查，大面积的排查，点上解决问题。 产品生产之前，排查历史问题，一点一点 落实责任。 受想行识： 1） 要相信：何其自性，能生万法。 尽管有严重的质量问题，但是我们一定要相信一定不是技术问题、行业难题。首先要打掉这种幻觉。 做品质问题的改善： 第一点：不要把问题妖魔化。要相信员工，相信欧博。 很多企业的问题没有解决，说到底，是因为没有做到位而已，并不复杂。 第二点：员工动作首先是从约束开始， 约束是很难受的，要坚持。 第三点：坚持的过程中，不要怀疑。 一旦启动方案，就要做到一根筋。 观点：管理没有对错。 如，ISO、ERP、KPI做到位就一定能改善管理。 不要动妄念，控制住自己的思想，不增不减。 第四点：品质改善最重要的是改变习惯。 品质改善最终的结果：员工的改变。员工品质意识的增强。 观点：品质意识从品质动作中来。 只有先改动作后改业绩再改意识。 落到对员工的改变当中去，注重各种会议、宣传、表彰。因为这些能形成氛围、文化，才能改变人。 第五点：品质改善过程中，一定要放弃固有的观念。不要认为过去的经验就是对的。 突破：不要以为一直做的就是对的，要勇于审视自己，否定自己。这样才可能去改进、改善。 营造学习的氛围： 企业要变成一个学习型的组织，才能不断地改变。 把企业变成学校，老板要做校长。 管理是一种文化管理。 误区：只想使用劳动力，不想培养劳动力。 首先想到的不应该是管理，而应该是培养、教育。 企业管理要懂得：