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对建立和实施集团EVA考核体系的思考 EVA, 考核, 实施, 思考 本文是中航工业集团总经理林左鸣在内部会议上的讲话整理稿，中航工业是国内较早引入EVA管理的国有企业，值得学习！===========================================一、EVA管理：创造价值的金钥匙1982年，一家名叫斯腾斯特的美国咨询公司（Stern Stewart Co.）注册了EVA商标，成为EVA管理的首倡者和最主要推动者，开创了企业价值度量与考核的新时代。1993年，美国《财富》杂志刊文称EVA是“创造价值的金钥匙”，EVA越来越受到企业界和理论界的青睐。今天，EVA已经风靡全球，波音、GE、AT＆T、可口可乐、杜邦、西门子、华为、TCL、青岛啤酒、上海宝钢等国内外著名企业已经实施了EVA管理,并取得了非常显著的成效。1、EVA管理的基本思想EVA是以“股东价值最大化”为原则，进行企业价值管理和绩效考核的一种新型管理模式。EVA等于税后净营业利润减去资本（债务和股权）成本，是所有成本被扣除后的剩余收入，它充分考虑了投资者的期望收益，真正反映了股东财富的增加。EVA用最简单的公式和最通俗的语言，诠释了一个复杂的经济概念，即：股东投资主要是为了增值，而增值的标志就是税后净营业利润大于资本成本。通常，企业的会计利润没有考虑资本成本，企业经营中存在希望股东不断追加资本金的潜在冲动，把股东的投入当作是“免费午餐”。在这样的会计业绩考核制度下，盲目争技改投入和条件建设成了司空见惯的现象。EVA则充分考虑了所有资本的机会成本，结束了免费使用股东投资的历史，既为股东投资提供了重要的决策依据，还有助于企业管理层平抑盲目投入的冲动。因此，采用EVA管理，一是有利于实现“股东价值最大化”，满足投资者的“逐利”要求，这也推动了企业在建立全维度客户观的变革中，把股东也作为重要的客户之一来对待。二是有利于引导企业走内涵式发展道路，提高资本使用效率和企业发展质量，增强企业“造血”功能，实现企业价值最大化。三是有利于抑制经营者的短期行为，确保企业持续、健康发展，增强抗御风险的能力。EVA与传统财务指标的最大不同，就是充分考虑了投入资本的机会成本。机会成本的概念已为现代企业财务管理广泛接受，但在我们的绩效考核中却迟迟得不到体现。机会成本的引入，使EVA具有以下几个突出特点。第一，EVA度量的是“资本利润”，而不是通常的“企业利润”。EVA从资本提供者角度出发，度量资本在一段时期内的净收益。只有净收益高于资本的社会平均收益（资本维持“保值”需要的最低收益），资本才能“增值”。而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异，而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。第二，EVA度量的是资本的“社会利润”，而不是“个别利润”。不同的投资者在不同的环境下，对资本有着不同的获利要求。EVA剔除掉资本的“个性”特征，对同一风险水平的资本，对其最低收益要求并不因持有人和具体环境而异。因此，EVA度量的是资本“社会利润”，而不是具体资本在具体环境中的“个别利润”，这使EVA度量有了统一的标尺，并体现了企业对所有投资的平等性。第三，EVA度量的是资本的“超额收益”，而不是“利润总额”。为了留住“逐利”的资本，企业的盈利率不应低于相同风险的其它企业一般能够达到的水平，这个“最低限度的可以接受的利润”就是资本的“正常利润”。EVA度量的正是高出“正常利润”的那部分利润，而不是通常的“利润总额”。这反映了资本追逐“超额收益”的天性。EVA管理、“股东价值最大化”，究竟反映了什么样管理思维？不妨来看两个案例。第一个案例，1996年美国可口可乐公司和GM（通用汽车公司）的市值分别为1345亿美元和1355亿美元，大体相当；前者所占用的投资只有104亿美元，而后者却高达1879亿美元。这就意味着，股东的投资在可口可乐公司有了近12倍的增值；而在GM公司，股东的财富却缩水28%，假如算上资本的机会成本，损失就更大了。第二个案例，1993年，美国IBM、GM、运通、西屋电气、西尔斯百货、柯达等六家公司的总裁被董事会撤职，就是因为这六家公司的重要股东之一的Calpers基金根据公司EVA绩效，对管理层行使了否决权。这两个案例有助于理解EVA的概念和“价值最大化”的股东意志和经营宗旨。2、EVA管理的起源与发展在传统财务指标存在缺陷、资产估值理论的发展、企业价值度量变革需求的大背景下，EVA管理应运而生。第一，传统财务指标存在缺陷，迫切需要寻找新出路。从20世纪初到20世纪70年代，投资报酬（ROE）类指标一直是财务控制体制的核心，在企业管理上写下了浓墨重彩的一笔。这类指标容易导致经理人急功近利，为了短期、局部利益而牺牲企业