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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目采购管理 实施采购 结束采购 输入 工具与技术 输出 1.采购文件 2.项目管理计划 3.合同 4.绩效报告 5.批准的变更请求 6.工作绩效信息 1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查与审计 4.绩效报告 5.支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统 11.采购文档 2.组织过程资产(更新) 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。 滚买方和卖方都出于相似的目的而管理采购合同。任何一方都必须确保双方履行合同义务,确保各自的合法权利得到保护。 ,许多组织把合同管理当做与项目组织相分离的一种管理职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员,但他通常向另一部门的经理报告。 项目采购管理 实施采购 管理采购 输入 工具与技术 输出 1.项目管理计划 2.采购文档 1.采购审计 2.协商解决 3.记录管理系统 1.结束的采购 2.组织过程资产(更新) 完结单次项目采购的过程。 结束采购过程还包括一些行政工作,例如,处理未决索赔、更新记录以反映最后的结果,以及把信息存档供未来使用等。 合同提前终止是结束采购的一个特例。 参考资料 项目管理知识体系指南 (第4版) (PMBOK? 指南) Any question? 谢谢大家! * Inspur group * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目成本管理 估算成本 制定预算 输入 工具与技术 输出 1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效信息 4.组织过程资产 1.挣值管理 2.预测 3.完工尚需绩效指数 4.绩效审查 5.偏差分析 6.项目管理软件 1.工作绩效测量结果 2.成本预测 3.组织过程资产(更新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。 更新预算需要记录截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批准,才可以增加预算。。 只监督资金的支出,而不考虑由这些支出所完成的工作的价值,这对项目没有什么意义。在成本控制中,应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。 有效成本控制的关键在于,对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。 挣值分析: 基本参数: PV(Planned Value):完成计划工作量的预算价值 AC(Actual Cost):所完成工作的实际支出成本 EV(Earned Value):实际完成工作的预算价值 绩效测量分析: 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV 绩效预测: BAC(Budget at Completion):全部工作的预算,总预算 EAC(Estimate at Completion):全部工作的成本 挣值分析案例: 某项目中的某可交付成果,成本总预算是13万元,要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包,成本预算分别是:工作包1:2万元;工作包2:10万元;工作包3:1万元。工作包1的任务发生在第1、2周;工作包2的任务发生在第3-9周;工作包3的任务发生在第10周。 挣值分析案例: CV=? SV=? 项目状况? CPI? SPI? 项目质量管理 项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动,从而使项目满足其预定的需求。项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。 质量不同于等级。质量是“一系列内在特性满足要求的程度”,而等级是“对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类” 精确不同于准确。精确是指重复测量的结果非常聚合,离散度很小。而准确则是指测量值非常接近实际值。精确的测量未必准确,准确的测量也未必精确。 项目质量管理,与国际标准化组织(ISO)的方法相兼容,与戴明、朱兰和其他人所推荐的专有质量管理方法相兼容,以及与全面质量管理(TQM)、六西格玛、失效模式与影响分析(FMEA)、设计审查、客户声音、质量成本(COQ)和持续改进等非专有方法相兼容。 现代质量管理与项目管理相辅相成。两门学科都认识到以下几方面的重要性:客户满意/预防胜于检查/持续改进管理层责任等。 确保满足客户要求 项目质量管理 实施质量保证 实施质量控制 输入 工具与技术 输出 1.范围
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