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营销部门的战略思考和策略执行作者:[2003年GMC国际总决赛冠军 中国中山大学暴风雪队市场总监 高建辉]GMC团队相当于一家上市公司的高管层，与现实中一样，这个团队应该也是按照职能化的分工来分配职位和职务的。每个职能部门的职责上涉及到对经济、行业变化情况，公司长期发展战略以及企业内部部门协调等方面的整体思考，下涉及到制定部门决策落实公司战略，应对竞争适时调整策略以及优化部门变量决策，提高决策效率和效果等问题。作为直接应对外部竞争，争取市场竞争优势的营销部门，建立起这样的决策思维模式，并在每一期的决策中清晰执行是至关重要的。因此按照从战略思考到策略执行的思路，可以将营销部门的决策梳理一下。战略思考??? l 优质优价vs低成本市场份额 ??? ??? 优质优价和低成本抢占市场份额是GMC比赛中较为普遍采用的两种战略路线，接近于波特的差异化和低成本竞争战略。应该说两种竞争战略不存在孰优孰劣，但是从自身的比赛体会来看，后者的似乎更加切合系统所模拟的基本前提。 ??? 首先，优质优价战略是要在五期内形成足够的产品和公司形象差异化，以支持其高价销售。从相关的支持变量来看主要有产品及形象广告、研发大改进和产品组装时间等。严格说来产品广告只能增加销售并不支持高价，形象广告提升公司形象进而支持高价也是间接发生作用，而且在公司形象广告上各队之间想要拉开很大差距比较困难；研发大改进的作用--基于对市场模拟基础以及实战经验的分析来看实际上也并不是很大（策略层中会具体说明）；产品组装时间也只是在一定区间内能够提升产品质量。因此无论从支持优质的变量还是优价的变量来看，其支持作用都不具有决定意义。 ??? 其次，参赛队伍的起点是一致的，公司形象、市场份额、产品质量等等一切内部运营状况和外部竞争情况都不存在任何的不同。而比赛只有五期，加上上面所说，各个支持变量的有效性是一定的，而且都存在着边际作用递减的问题，因此在同样的起点上要想在五个季度内形成差异化是有很大难度的。从现实中的情形来看，优质优价战略是建立在良好品牌形象的基础之上的，而品牌形象的积累需要一定的时间，因此在短期内这种竞争战略很难形成竞争优势。??? 另外一个被认为是支持优质优价战略的理由可能来之于低生产成本。因为优质优价不像大规模抢占市场份额那样需要很大的产能，在系统给定相同的产能前提之下，公司可以通过缩小规模，减少加班时间（周末加班的工资成本是很高的）来压低产品的生产成本，增加利润空间。但是通过扩大规模，增大产能，抢占市场份额的战略实际上同样能够达到低成本生产，大规模销售的目标，而且其摊消固定成本的空间更大，因此总体利润上升的潜力会比优质优价战略大的多。 ??? 最后，从实战经验来看，我们曾经对02年中国赛区复赛以及决赛的胜出队伍进行过总结和分析，发现诸多的胜出者中，以抢占市场份额路线胜出的队伍为多，而许多抢占了市场份额最终又失利的队伍实际上最重要的问题出在内部运营效率的提升上，其中尤为明显的对产能安排没有战略规划导致后期的生产成本太高，总利润始终无法大幅增长。因此在进行国内复赛的时候我们就基本上确立了控制内部运营成本、抢占市场份额、积累竞争优势、稳步提升业绩的竞争战略，在后来的比赛中也一直坚持了这样的路线。 ??? 当然，还要补充的一点是，以上的总结（包括下面的一些分析）是建立在自身实战体会的基础之上的，这些体会来自于一定的公司历史前提。公司历史的变化可能会导致经验判断的失误，在产能一直受到限制的情况下也许优质优价的战略会更加合适。但是无论如何，企业利润最大化是统摄战略路线的基本目标，以此为准绳来制定并适时调整竞争战略和部门策略无疑是最符合系统和现实的。 ??? ??? 2 战略成本??? GMC比赛有五期决策，最终评定胜负的唯一标准是第五期的股价。因此在GMC比赛中，战略思考的关键就在于每一期做决策时有一个长远规划的概念。前几期做决策时要考虑积累竞争优势以便在第四、第五期确保胜势。这涉及到一个很关键的问题，即在每一期进行决策时，要在当期最优决策与五期总体最优决策之间做出协调。当然这两者并不完全违背，事实上，许多队伍都实现了一路飘红。但是在公司历史、宏观趋势以及内部协调等问题的影响下，GMC决常常面临牺牲短期利益建立长期优势的战略抉择。??? 这种思路虽然制定起来并不困难，但是在具体执行的时候往往会出现迷失。以我们初赛第三期的决策为例。当时公司的产能比较受限，如果考虑协调内部生产（周日加班工资成本翻倍），那么这一期的价格应该保持偏高，广告也不要投入太多以免给生产带来太大的压力。但这样一来可能将市场竞争优势拱手让给了同组对手，而第三期又是能否建立竞争优势的关键期，因为公司历史给出的问题在这一期以后大多都已经得到了解决，到最后两期你最优秀的竞争对手已经进入了较