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浅谈施工企业成本及管理【摘 要】科学有效地控制成本已被建筑施工企业作为长期发展战略来抓。加强成本核算管理，不仅是市场经济长期发展的要求，也是企业自身发展的需要。加强工程项目的成本核算管理是关键重点。 【关键词】施工；成本；管理 施工成本控制是施工方施工项目的重要任务之一，企业的盈利主要来自施工承包收入与施工成本的差额。因此，施工方要实现并增加利润，一方面应增加收入，包括及时结算工程进度款，加强索赔等；另一方面，必须根据确定的成本目标控制成本人的支出，并采取措施努力降低成本。 市场经济的发展，给施工企业在工程项目获取、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。传统的成本管理模式已难以适应，必须以财务部门为中心，其他部门要相互紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。 1. 加强成本核算管理的意义 建筑包含工程项目成本及企业期间费用两部分，其中工程项目成本的比重占企业总成本的绝大部分，包括直接费用（如人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等）和现场施工管理费（间接费等）等。就建筑业而言，企业间竞争激烈，归根结底就是资本竞争，加强成本核算，减支增效，将成为企业的长期发展战略。 （1）加强项目成本管理是企业外部经营环境的要求，近二十年来，我国建筑行业先后实施项目法人责任制、招投标制度以及建设监理制度，建筑市场出现大量的经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，项目少、企业多，竞争的激烈是可想而知的。 （2）加强项目成本管理是建筑企业内部发展的需要，建筑企业要想抓住机遇，做强做大，要想在竞争中获胜，获取较好的经济效益，就必然把成本管理作为企业的长期发展战略和生存来抓。 2. 加强成本管理工作，从几个方面着手 2.1 组建精干高效的项目经理部。 项目中标后，要组建一个施工项目部，要根据工程项目的工艺特点、规模大小、难易程度来选择合适的项目经理，项目经理的工作经验、专业及业务水平、是否有责任心、是否有开拓精神、是否有短期行为等等都要有一个综合的考虑，确定好项目经理后，就可配备其他相关人员，如采购员、预算员、技术员、会计人员等要求认真负责任，能吃苦耐劳，能坚持原则的。 2.2 重视工程项目的现场管理。 对建筑企业来讲，几乎每天部要与“现场管理”打交道，从现场管理中能体现出一个企业的管理水平，必须不断强化现场管理。必须遵循因此的几个原则： （1）经济效益原则，要处处精打细算，使较少投入产生较大回报，拒绝浪费和不合理开支。 （2）科学合理原则，只有科学地进行管理，才符合现代生产管理的建设要求。 （3）标准规范化原则，目的是为了有效协调地进行施工生产，建立科学规范的作业秩序。 现场管理的主要内容是作业管理、物资流通管理、质量监控管理以及整体调度和岗位责任规章制度的落实等，要以人为中心，优化人员素质，现场庞大杂乱，工种岗位众多，工期要求越来越短，必须不断坚持以人为中心，充分调动全体员工的积极性、主动性和责任感，避免管理失误，增大成本。 2.3 工程项目的责任目标分解和成本控制管理。 （1）中标后的责任分解。 首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损。然后编制内部施工预算，根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块，一块是项目的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部所开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费；一块留在企业总部，如项目部直接向甲方结算的，则为上交费用，包括管理费用、各项税费和利润等。 （2）项目责任成本控制管理。 建立严密有效的项目成本内控体系，对一般业务要经过复核，帐、物相符，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给负责人。 对于施工企业全部自营的工程，对项目部所支出的现场费用，应根据项目部的人员编制、定岗定员，机构要精干高效，尽量缩小中标人工费与实际工资支出之间的差距。 为了更有效降低成本，增加利润，还可实行项目内部承包管理，项目成本要与风险管理挂钩。在直接费的基础上降本承包，由项目部全员风险承包，全员负责成本指标，把降本指标分解到每个业务部门的责任人。项目经理部按内部承包价的一定比例交纳风险保证金；并且严格服从公司各职能部门对质量、安全、进度、设备、财务等的监督和管理，及时上报相关报表；项目成本亏了用承包风险保证金来弥补，续３个月亏损的要终止承包合同，另换承包人。一旦完成项