中小型企业ERP项目失败之原因分析.docVIP

大败局---中小型企业ERP项目失败之原因分析 已有 203 次阅读? 2009-09-14 11:00 ? 标签:? ERP? 中小型? 企业? 项目? 失败? ?分享 google下ERP项目失败的关键词，都能够检索出成千上万的活生生的案例，但自己总感觉好像也不够全面，总想试图在前人的基础上来个梳理。 记得一位哲人说过这样一段话，“人类从历史中获得的唯一经验教训就是什么经验都学不到。”但今天却还是想把自己看到过的那么多ERP系统失败的案列总结一下，希望给未来准备实施ERP的公司CIO们提供点思考，以警示后来者少走弯路，这也只能是我的良好愿望吧。 下面就以自己的切身工作历程来总结如下，请各位博友指正： ? 一、IT规划导致项目的失败： ? 企业信息化特别是制造业信息化提了那么多年，各种各样的信息化特别是ERP系统的名词术语也流行了多年，甚至国务院组织架构为了配合信息化带动工业化的发展战略都整合、成立了工业与信息化部予于政策的支持和配合，但企业方却始终走不出实施ERP系统成功率低的魔咒，不仅导致项目失败，甚至有时候更会牵联出企业自身的若干问题而导致企业在付出了极大的时间成本和资金投入的同时造成了对ERP供应商和实施服务商的极度不信任。 为什么会出现这种状况？ 首先是企业方对ERP系统的实施投入非理性和情绪化造成的，通过笔者的工作经历发现，不光人身上会发生一些非理性和情绪化的现状，企业在做出某项决策的同时也可能会出现这种状况。（其实说白了归根还是人导致的） 如企业方特别是某些中小企业的高层决策者知道信息化但却不懂信息化，从各种渠道都能够了解ERP系统却不知道如何在本企业实现之。使之在信息化的道路上容易犯头痛医头、脚痛医脚的现象非常普遍，使之制订信息化推广政策与计划时没有连续性，更不会立足本企业的业务逻辑做出系统、科学的IT规划和实施方法论。 情况稍好的企业在实施ERP系统前会要求实施商或ERP供应商做出一个规划，但这看似合理的规划却存在着极大的不合理性，由于这些所谓的ERP供应商和实施商由于利益的驱动会误导企业的状况也时有发生，由于就出现很多看似可笑却发人深思的案例。 举例说明，笔者曾经见到过某企业在03年时花几百万实施SAP R3系统，其基本实现业务系统的电子化，但不知何因，却出现了后台数据库还在使用SQL2000的超低级规划失误（现在都在想怎么会出现这种错误，实施公司也很有名气的），一年后，随着数据的堆积，导致了系统的效率低下，访问速度奇慢，数据不能够升级，使之企业方不得不再次重新实施系统，并造成了新、老系统的数据运行两种数据平台的尴尬局面。殊不知，数据是企业信息化后的生命啊。 没有系统的、科学的企业IT规划方案是企业实施ERP系统失败的一大主因，有些没有经过规划的企业有可能会获得短期的、阶段性的成功，但随着企业的发展必然会爆露出更严重的危机。 笔者在《信息化规划与ERP选型方法》一文中试图从企业业务逻辑的角度来讨论企业IT系统的简单规划方法以及其与ERP系统的内在联系，但后来发现也多有遗漏，必须要让将要实施ERP系统的企业明白，ERP系统要成功的基础是对业务逻辑的透彻分析以及对实现其业务逻辑的IT技术方案的紧密结合，其是基础，两者缺一不可，业务逻辑是核心，IT技术是实现手段，还好现在很多的企业也明白了，在不断的吃亏和交学费的过程中成长起来了，但这些代价也实在太贵了。 ? 二、ERP项目的失败： ? 其实我觉得这一点是最重要的，因为实施目标企业对ERP乃至信息化的认识观念完全决定了项目的成功与否，但这样说就显得话题太大，太宽泛，甚至有人会说只要全人类的思想观念都能够达到毛爷爷的要求，就能实现共产主义了，为了少谈这些空而又理论的话题，笔者还是尽量从自己认识到的观念意识问题来做一个解释说明： ? 2.1、????? 企业高层决策者的观念认识： ? 对于将来实施ERP系统的CIO们必须要清醒的认识到一个问题，那就是对ERP系统成败起着决定性影响的高层决策者的观念意识，这个问题是最重要而又最不重要的，说它重要的是因为它的判断决策将对企业ERP系统的成功实施起着判生死的地位，比如其企业高层决策者需要在CIO（当然是真正的CIO）或者专业咨询公司的帮助下详细分析目前企业所处的状况、行业特性、企业管理精细化程度（这个规范了ERP系统很好解决）、实施ERP系统要解决的重点核心关注、以及ERP能解决什么、不能解决什么和实施ERP系统需要的长期、系统的政策支持、资金支持、人力资源支持等。 ?说它不重要是因为上述问题一旦决定之后其实不需要高层做什么具体的工作，只需要定期的汇报与指导，并在此过程中进行科学的微调计划和控制项目即可，以后都CIO或执行层的事情了 ? 2.2、????? 关系到ERP系统成败的中层管理人员的观念认识 ? ?各种专业媒