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全面预算管理相关问题探究摘要：目前，全面预算管理被广泛应用到企业的管理之中，它是一种集控制、规划和评价为一体的管理系统。本文作者对全面预算管理相关问题进行了探讨分析，提出了一些合理化的建议供大家参考。 关键词：全面预算；管理；问题；建议 中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01 全面预算管理，是指以目标利润为中心，以满足客户需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。 一、企业实行全面预算管理存在的问题 (一)对全面预算管理的认识不到位。有的企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门的认同，纷纷实施全面预算管理，并制定一系列有关预算管理的制度性文件，出现了为预算而预算的现象；还有的企业认为预算是纯财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。这些都是对全面预算管理不正确的认识，必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。 (二)预算和企业发展战略脱节。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得预期效果。 (三)全面预算管理的绩效评价体系不完善。绩效评价是全面预算管理的重要环节，考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的评价指标往往局限于财务指标，不重视非财务指标的影响，不能全面反映企业的实际运行情况，导致业绩评价不公平。 (四)缺乏全面预算管理的组织体系保障。企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和扩展，以至于很多人都认为预算是财务计划，应当由财务部门负责预算的人员制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性。此外，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。 (五)全面预算管理执行不到位。预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在实际运行中，部分企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。 二、有效实行全面预算管理的对策及建议 (一)树立正确的全面预算管理理念。企业要有效实施全面预算管理，首先要树立正确的理念。全面预算管理是一种以人为本的管理、系统管理、战略管理和权力规制管理，具有全面约束控制的能力。预算管理的核心就在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制。预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。 (二)建立健全企业预算管理组织体系。组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构。在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。 (三)实现企业战略与预算管理的对接。企业战略必须具有指导性和可操作性，企业战略与预算管理间的连接关系必须是清晰的。企业战略决定年度预算导向和预算主指标，企业战略决定年度预算目标，企业战略确定预算控制边界。企业战略与全面预算管理之间应是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。 (四)合理选取预算编制方法。预算编制方法是否科学，预算指标是否衔接等，都直接影响着预算的效果，企业在编制预算的过程中应该考虑采用新的、行之有效的预算编制办法。例如，为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算等