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中国企业跨国并购文化整合探究【摘要】 企业文化是企业管理的灵魂，每个企业在成长演进中都会形成自己独特的文化。本文分析了中国企业跨国并购面临的文化差异与风险，在此基础上，提出了中国企业跨国并购的文化整合模式。 【关键词】 跨国并购；企业文化；差异性 跨国并购的文化整合风险不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业所在的国别、民族及地域的文化差异上。从全球跨国并购实践来看，许多企业在进行并购时往往过于关注战略层面，而忽视了并购双方文化差异可能引起的问题，但过于夸大双方文化差异也可能失去能创造巨大战略价值或协同效应的并购机会。 一、中国企业跨国并购面临的文化差异与风险 在中国企业的跨国并购中，并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合，能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。管理大师德鲁克指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。因此，与同一国家文化背景下的企业文化整合相比，跨国并购面临国家文化的巨大差异造成的障碍，文化整合显得更加困难。 1、跨国并购文化差异的表现形式 霍夫斯蒂德（Hofstede，1982）将国家文化定义为“总体的心理程序”，它使得一个国家的成员区别于其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境，从而对其价值观产生一定的共同影响，使得他们与外国文化特征明显区别开来。国家文化之间的差异可用“国家文化距离”来加以定义。科古特和辛格（Kogut and Singe，1988）将“国家文化距离”定义为一个国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下，国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。 企业文化是企业在长期的经营实践中逐渐形成的，它的形成往往受到其内外经营环境的影响。在跨国并购中，并购企业双方具有不同的国家文化背景，因而必然表现出基于国家文化的差异；同时，企业文化的形成还受到除国家文化之外的其他内外部经营环境因素的影响，如外部环境中的政治法律、社会文化、经济、科技以及内部环境中的企业资源和能力，这些因素对企业文化的影响又与企业自身成长历程密切相关。不同的企业其自身成长历程不同，影响企业文化形成的内外经营环境因素自然不同，因而不同的企业必然表现出基于自身成长历程的企业文化差异。企业文化的基本要素是企业价值观和企业管理行为模式，跨国并购中的企业文化差异主要来源于国家文化差异和企业自身成长历程差异。因此，我们可以根据企业文化基本要素和企业文化差异来源，将跨国并购中的企业文化差异分为基于国家文化的企业价值观差异、基于国家文化的企业管理行为模式差异、基于企业自身成长历程的企业价值观差异和基于企业自身成长历程的企业管理行为模式差异。 上述从企业文化差异角度的分析，说明了所在国家、企业成长历程等方面的差异，决定了并购企业之间在企业文化方面存在明显的差异。同时，不同国家企业的文化差异还包含其隐性层面和显性层面。企业文化的隐性层面是指企业成员关于经济环境和企业使命的基本假设、信仰和价值观，通常是隐性、难以察觉和难以改变的；企业文化的显性层面则是指在一定的国家文化背景下，在企业基本信仰和价值观指导下，表现出来的行为规范和经营风格，它是由隐性文化创造出来的精神产品和显性后果。此外，中国企业在跨国并购过程中，企业高层管理人员通常把自己定位于代表民族文化的精英，他们不愿意在文化整合上做出有损于民族文化的决策。同样，如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，这种做法也无法真正获得成功。这就使实施跨国并购后的企业处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度。一般来说，显性层面的文化差异容易被跨国并购双方所认同，也较容易改变；而隐性层面的文化差异则难以察觉和改变，只有通过显性层面的行为规范和经营风格的变化、并购后主要管理人员的示范作用，以及并购后企业绩效的真正改善，才可能逐渐形成共同的信念和价值观。 2、中国企业跨国并购整合中的文化整合风险 （1）并购双方文化不相容，降低了企业的价值创造能力。每个公司都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购必须考虑到企业文化因素的影响。如果并购双方在企业文化上的差异过大乃至互不相容，将会产生巨大的文化阻挠成本，阻碍企业并购后经营战略的有效实施，降低企业的价值创造能力，从而增加后期整合的难度而导致并购失败。按照组织契合理论的观点，没有最好的结构，也没有最好的文化，关键是契合。因而对于并购目标选择而言，文化契合度越高，企业整合成功的几率也就越高。因此，在跨国并购正式开展之前，