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基于平衡计分卡供应链绩效评价方法探究摘要： 随着企业绩效评价方法的变迁，本文在几种绩效评价方法比较的基础上，从长期的财务层面、顾客层面、供应链运作层面和学习与成长层面，提出了适合于供应链绩效评价的方法，并提出了与SWOT相结合的评价步骤。 关键词： 供应链管理；平衡积分卡；方法比较 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）19-0019-02 0 引言 环境的变化，企业绩效管理内容的重心出现了转移。从第十九世纪后半期的工业扩大再生产至知识经济迅猛发展影响着企业的今天，战略绩效管理的重点从经历产量性能评价→成本绩效的评价→财务业绩的评价→综合（平衡计分卡）绩效评价的过程[1]。 以往的绩效评价方法大都是为了评价单个企业，随着企业发展模式从“纵向一体化”向“横向一体化”的改变，核心企业很难对在信息流、物流、资金流呈离散状态的供应链节点企业进行有效控制和做出恰当的绩效评价。由于供应链中每个节点企业对于其绩效的追求行为，都会对其上、下游企业产生影响，单个企绩效驱动因素及其优化可能导致各企业之间的决策相互矛盾，对供应链的整体绩效带来不利影响[2]。在此基础上，学术界和企业界都在寻找一个更全面的供应链绩效评价方法，理想的方法在于能实现供应的短期目标和长期目标的平衡，实现节点企业利益和核心企业利益之间的平衡、实现动因绩效评价过程与绩效评价结果之间的平衡[3] [9]。 1 几种供应链绩效评价方法的比较 供应链绩效评价是达到整个供应链的目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对供应链运作过程及其结果进行价值判断。通常说来，供应链节点企业目标是多元化的，供应链在生命周期的不同阶段采取不同的战略设计，满足不同目标。因此，供应链可以被视为最终的目标是由一系列阶段目标组成的。供应链绩效评价是评价每个节点企业并结合整个供应链的战略目标，以供应链的实施提供有效的反馈信息。为了实现这一目标，供应链绩效评价应该能够提前发现问题，为实施供应链指出了正确的发展方向，以实现供应链优化的性能水平。因此，供应链绩效评价相当于供应链的实施过程中的指标，它注重供应链战略实施过程，一旦出现偏差则立即警告消息。 当下，供应链绩效评价方法仍沿用传统企业绩效评价方法。大多数方法评价指标体系的核心指标是资产报酬率，而不是衡量驱动未来的财务绩效的非财务指标，具有严重的滞后性和评价的片面性[3]。许多学者认为作业成本法（Activity—based costing，简称ABC）可以作为供应链绩效评价的有效方法，它纵向向前可追踪到产品的设计环节，向后联系到产品的销售环节；横向则将供方上游、顾客以及终端用户下游均纳入其成本分析和评价的范围[4]，但不能测量它们所创造的价值[5]。文献[6]~[7]认为经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是评价供应链绩效评价的有效方法，EVA是企业税后净运营利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。它仅仅是从财务层面为出发点来度量供应链的绩效整体水平和运营状况，根据供应链不同于单个企业的显著特点，供应链的未来竞争水平如何单独从财务角度难以衡量。 而平衡计分卡（The Balanced Scorecard，简称BSC）理论发展的绩效评价指标体系，不仅在经济方面，而且还包括一个客户方面，内部管理水平和学习成长等非财务方面。根据卡普兰和诺顿（1996）的观点来说，传统的只注重财务指标评价的方法，随着知识经济的到来已经跟不上公司试图掌握的技能和能力。平衡计分卡的四个方面的指标为正确判断企业绩效问题提供一个更广泛的参考，而不是仅限于财务绩效[8]。基于此，本文认为平衡积分卡（BSC）绩效评价是目前供应链绩效管理的重心。ABC、EVA和BSC的比较如表1所示。 2 平衡积分卡评价供应链绩效的方法 供应链管理是不同于传统的物流、信息流网络集成为基础的，实现从过去的侧重内部控制转为内外协调并重的控制，更强调了供应链节点企业之间的协调、合作和运营的管理。供应链是在协作的基础上实现节点企业的利润共享，面对同一顾客订单，通过集成化的企业间运作来满足顾客的订单需求，实现过程是知识共享和节点企业与供应链核心竞争力的塑造。传统的重视独立职能部门绩效评价的思想很难推动供应链的发展。为此，要改变传统的运作绩效的评价思想、指标和方法。这些特点决定了新的评价系统所具有的主要特征： ①供应链评价指标的多元化、独立化和集成化，要能全面反映整个供应链的优化。 ②供应链绩效评价注重了整条供应链的未来竞争力，加强绩效管理的前馈性。 ③供应链绩效评价的指标设计应内外兼控，以保证内外绩效在过程和结果上的一致性。 ④实现供应链的长期发展和节点企业短期运作的有效组合，