如何构建企业大人力资源管理体系.docVIP

如何构建企业大人力资源管理体系摘要：本文根据国际上一些著名的人力资源管理专家对“人力资源管理的未来”的探讨以及对人力资源管理体系的变革的论述，结合所在企业的管理实践，提出了“大人力资源管理体系”的概念，并就构建企业的大人力管理资源体系的三个关键环节提出了具体的操作办法，在理论探讨和实际操作两个方面均有较大的参考价值 。 关键词：构建 企业 大人力资源管理体系 无论是何种类型的企业，当它发展到一定的阶段之后，必须构建一个完善的人力资源管理体系，否则企业无法做强、做大、做长久。 根据国际上人力资源管理领域发展的趋势和自身的实践经验，我们认为，为了适应企业发展的要求，企业所要构建的不是一个传统意义的“小人力资源管理体系”，而应该是一个现代意义的“大人力资源管理体系”。 “小人力资源管理体系”和“大人力资源管理体系”的区别在于：“小人力资源管理体系”关注的只是人才的引进、培养、使用这个“小三角”，而“大人力资源管理体系”关注的是战略、运营、人力资源这个“大三角”。“大三角”的每一个角都包括了一个“小三角”。战略的“小三角”为外部环境、内部资源、发展定位；运营的“小三角”为产品研发、市场拓展、产能扩大；人力资源的“小三角”为人才引进、人才培养、人才使用。 一、如何认识“大人力资源管理体系” “大人力资源管理体系”的理念与实践，已经引起了国内外学术界、咨询界、企业界的高度重视。 1.学术界对“大人力资源管理体系”的认识 为了探讨人力资源管理的未来会是什么样子，美国的迈克尔·洛赛、苏·麦辛吉和达夫·尤里奇三个人共同策划邀请了60多位管理大师来共同思考和讨论。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商学院教授，也有沃尔玛、通用汽车、雅虎等公司的人力总监，还有麦肯锡等咨询公司的资深顾问。这些大师的最新理论观点和实践经验，被收录编写成《人力资源管理的未来》一书。以下是书中提到的一些相关的代表性的观点。 在建立一个什么样的人力资源管理体系的问题上,布鲁斯·J·阿维奥利奥指出，那些处在HR变革前沿的人们，“正在将传统的HR管理转变为战略性综合管理。” 维尼·F·卡西欧也提出，在新的发展阶段，仅满足基本的HR管理体系是不够的，真正的挑战是“将HR管理体系与关键财务业绩指标联系，建立贯穿全过程的、具有一致性的管理体系。” 布鲁斯·埃利戈则进一步提出，HR管理者要成为有效的商业伙伴，必须做好如下三项工作：“⑴招聘/选聘；⑵培训/发展；⑶奖励/处罚。” 综合以上论述，大师们认为，传统的HR管理体系必须突破，而变革的方向就是构建一个“战略性综合管理体系”，也就是我们所说的“大人力资源管理体系”，而传统的HR管理只是这个“大人力资源管理系统”的一部分。 2.企业界对“大人力资源管理体系”的认识与实践 宝安集团的“三力系统”将在实践中形成的一些理念变为一套可以操作的工具，形成一套大人力资源管理的新体系。它突破了传统人力资源管理的局限，向上延伸至运营管理和战略管理，使人力资源管理与运营管理、战略管理紧密结合，形成一套“战略性综合管理”体系，或者说，是一个大人力资源管理体系。其特点有三： 一是具有战略性。清华大学教授张德指出，“三力系统”具有战略性。其战略性体现在集团战略目标和运营目标的设定。 “三力系统”包括压力系统、动力系统和活力系统。压力系统中明确规定，“集团战略目标设定的负责人是集团主席，辅助机构是集团办公室（现已分设战略管理部），参与人员为集团的高层管理人员。集团战略目标的主要内容包括经营目标、经营策略、实施步骤、行动措施等。” 集团运营目标的设定与集团战略规划的实施挂钩。压力系统规定，在设定集团的年度总目标时，“目标设定工作组根据集团战略（纲领）规划、近两年相关财务数据和下一年度相关市场走势预测提出年度业绩目标及战略措施。” 二是“HR管理体系与关键财务业绩指标体系联系”。 “三力系统”把HR管理体系与关键财务业绩指标体系联系，具有一致性。这一点，在“压力系统”的目标管理体系中体现得比较充分。 集团的目标管理体系分为四个层面：总部目标、总部部门目标、所属二级企业目标、员工个人目标。整个目标体系的设定，以集团总目标的设定为核心和起点，再层层分解到各个部门、各个公司、各位员工，即所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。在这四个层面的指标中，集团指标、公司指标的设定，属于运营管理（业务管理）的范畴，不管哪个公司的绩效任务书都包括了一系列的财务业绩指标。而员工个人的指标则属于传统HR管理的层面，它由公司目标层层细分出来，同样有相关的财务指标和工作业绩指标。这样一来，就把传统的HR管理与公司的关键财务业绩指标相联系。 在这个过程中，形成了“一致性的管理体系”，即个人的目标与公司的关键财务业绩指标