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精益生产机制 摘要：文章首先澄清了精益生产的真正含义，在此基础上参考前人的研究成果，并与太极图相结合，尝试构造了一个直观的精益生产机制框架图，力图帮助我国企业更全面深刻地把握精益生产的内涵。文章最后在讨论部分提出了一个从时间、空间和执行力三个维度实施精益生产的结构图，试图为精益生产的实施提供几点概念性的指导。 关键词：TPS，精益生产机制，框架图 一、精益生产 1.1 精益生产方式产生的背景 （1）TPS（丰田生产方式） 早在1949年，面对日本国内的有限市场和企业间的激励竞争，丰田公司面临经营危机并到趋于破产的地步。于是，丰田公司向银行提出了援助。与此同时，银行要求丰田公司设立独立于丰田制造工厂的销售公司，并提出按销售量安排生产的要求。也就是说，按销售量生产的Just-In-Time(以后简称JIT)生产方式，最早是在第三方(银行)的要求下，作为企业的生存条件提出来的。这时，丰田公司所面临的主要解决课题就是，如何在不增加产量的前提下，提高生产率的问题。然而，当时的丰田公司，其内部管理处于一片混乱状态。因不能按时提供必要的零部件，生产不能正常进行，经常是到月末集中生产，急赶进度。这种月末集中生产的方式不仅导致了库存及等待的极大浪费，而且也导致了质量上的不稳定。因此，公司就着力于实现均衡生产。就是在这样所有资源都受限制的环境之中，在必要的时间，按照必要的数量，生产必要产品的JIT思想和它的管理理论应运而生。它在实践中发挥出的巨大功效引发了其它国家（尤其是美国）的研究热潮，进而催生了精益生产的诞生。 （2）精益生产(lean product ion) 美国麻省理工学院(MIT)专门设立了“国际汽车研究项目” (IMVP)课题，试图调查分析日本生产模式的特点，并在1990年将这种模式命名为精益生产(lean product ion)。这种生产方式的主要特征是： ——以人为中心，把员工看作是比设备更重要的制造资源。强调员工与企业利益的一致性，强调员工的终身雇佣和终身教育，以最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧； ——以小组工作(team work)为企业员工组织的主要形式，让员工成为多面手，承担尽可能的责任，参与决策和管理； ——以“精益”为手段，在产品设计、制造、销售等各个环节剔除一切多余和无用的东西，在生过程中实行准时制(J IT)和全面质量管理； ——以“顾客需求驱动”为产品开发原点，采用并行工程(concurrent engineering)缩短产品研发时间，使企业能快速响应市场需求； ——以创造和谐的外部环境作为处理企业与顾客、企业与合作伙伴的关系准则。 由此可见，精益生产作为一种全新的并在实践中取得成功的生产方式，并非仅仅是若干新的管理思想和手段的局部应用，而是一整套与企业内外部环境、企业文化、技术运用方式以及管理方法高度融合的综合体系。这就是为什么一些在传统生产模式中也在采用的技术，如并工程、全面质量管理等，在精益生产中能发挥更大效益的原因。精益生产强调最大限度地消灭一切环节中的浪费，强调人的主观能动作用，强调向管理要效益，不以高度自动化的生产设备为前提，这对于中国的制造企业，尤其是中小企业，具有特的重要意义。 随着管理理论与实践的发展，我们有必要赋予精益生产更丰富的内容以适应实践的需求。在综合丰田生产方式诸要素的基础上，我们融入了当代许多有价值的工具，并结合太极构造了一个精益生产机制框架图。 二、精益生产机制 2.1 精益生产机制的核心要素 （1）持续改进。持续改进是TPS的基础，也是精益生产机制的基础。持续改进具体包括以下三方面的内容： 1．从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 2．消除一切浪费。丰田式生产管理哲学认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 3．连续改进。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 （2）以人为本。“以人为本”就是要求尊重人、理解人、维护人，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性。以人为本与持续改进是实施精益生产相辅相成的两个最重要的方面，只有坚持以人为本，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，才有可能实现企业绩效的持续改进。这就需要加强企业文化以及多维度激励约束体系的建设，从物质和精神两个层面激励员工的使命感和责任感。 （3）创新。这里所说的创新既包括技术创新，也包括制度创新、文化创新。精益生产的实施离不开创新的支持，只有通过创新突破发展的瓶颈，适应市场的要求，才能获取持续的竞