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海峡两岸图书交流最佳平台厦门外图集团有限公司是由成立于1989年的厦门对外图书交流中心按照中央、省、市有关加快推进经营性文化事业单位转企改制工作的要求，经有关部门批准，于2009年10月，整体转企改制组建而成的国有文化企业。 厦门外图集团有限公司注册资金5494万元人民币，目前控股子公司有：厦门外图进出口有限公司、外图（厦门）文化传播有限公司、厦门外图台湾书店有限公司、厦门外图物业管理有限公司、广州外图图书有限公司。在新的起点上，外图集团将继续致力于两岸图书文化交流，进一步把厦门外图建成两岸独具特色的图书文化交流基地，以传承中华文化，推动全民阅读为己任，做大做强海峡两岸文化服务产业。 青岛出版集团的标志，是两个“版”字，一正一反，一红一白，恰有中国传统文化中一阴一阳的意味。正如青岛出版集团副总编辑高继民所说，出版亦是如此对文化进行着复制和传播，这就是出版的本质所在。 高继民当初从中科院植物所毕业后，并没有从事本专业的工作，而是进入了出版行业。他说：“我这个人坐不住，在实验室呆着就很痛苦。我喜欢文学，喜欢交际，脑子里的点子也比较多，所以我觉得自己是天生做出版的料子。”在河北科技出版社工作了六年之后，1992年，高继民调至青岛出版社（以下简称青岛社）。彼时，青岛社刚成立五年，正是急需人才的时候。举家迁至青岛后的二十年里，高继民亲历了青岛社发展壮大的全过程。 1987年1月12日，靠着青岛市给的五万元贷款，租下几十平方米的房子，青岛社便正式成立了。直至2001年，青岛社已拥有60多名员工，每年出书100余种，全年销售实洋达到6000万左右。从无到有、从小到大，青岛社在出版界努力摸索并逐渐站稳了脚跟。 也就是从2001年开始，青岛社进入了高速发展的时期。2001至2009年间，青岛社几乎每年保持20%的增长速度，销售收入从6000万发展到3亿多，年出书达到3000多种，其中出版新书500余种，重印书2800余种。值得一提的是，2005年，青岛社提出了“实施出版战略转型，加速资本和品牌积累”的发展战略。高继民解释说：“资本积累指的是必须尽快增长实力，增强资本竞争力。但是光有资本也不行，没有自己的品牌，资本就失去了依附。”在青岛社的发展策略中，资本第一，品牌第二。“因为光有品牌，不一定有经济收益；而有了资本，我们却能够依靠资本优势培育品牌。”在资本积累达到一定程度之后，青岛社开始培育品牌，努力将出版社做强。2009年3月18日，经过了20余年辛勤耕耘之后，集编、印、发、供、贸于一体，书、报、刊、电子、音像、网络六大媒体齐全的青岛出版集团成立，青岛出版社由此进入全新的发展阶段。 以制度确保发展 今年已是高继民任职青岛出版集团的第20个年头，从一个小小的出版社，到如今规模庞大的集团，期间经历的风风雨雨，他都是见证人。在他眼中，2001年是集团发展史上重要的一年。“我觉得2001年是一个最大的转折点。之前社里主要靠人管理，那时候规模很小，员工也少，所以领导指挥起来也比较方便。”但随着青岛社的一步步壮大，单靠几个领导来指挥统筹所有员工，已经不符合出版社管理的现状。于是，自2001年，开始融入企业管理的思路和概念。 然而，作为一个长期在国有体制下运作的事业单位，企业管理制度建设不是一朝一夕能够完成的事，但对于青岛社来说，这是发展的必由之路。高继民说，在制度方面，青岛社着实下了一番“狠劲”。“当时社里决定落实管理规范之后，当下也没引起多大反应。可到了年底，大家就真的震惊了。”让青岛社员工“震惊”的是这么一件事：青岛社有位编辑，做书非常认真，肯下功夫，社里为了表彰他的优秀业绩，根据制度规定，在年底给他颁发了几十万元的奖金。“我清楚地记得这件事，光奖金就拿了20多万，那在2001年可不是个小数目哇。”出版社对奖励制度的兑现，让编辑们认识到，认真工作就能换来应得的收益，这一下子就把全体编辑的工作积极性调动起来了。正如高继民所说，“好的制度不执行，还不如没有制度”。 有奖就有罚。青岛社在图书的编校方面有着非常严格的制度，“所有审校发现的问题，上级机关审查的结果，或是读者反馈回来的问题，我们都要一一落实，然后按照规定来处理。”高继民介绍说，关于编校方面的问题，青岛社每年都要开出几万块钱的罚单，毫不客气，有的编辑可能会被罚到四五千元。但是奖罚分明的制度，让所有编辑都非常信服。严格的质量把关制度，训练出了一支业务能力超强的队伍。 与严格的奖惩制度相比，青岛社的选题审核制度却要“宽松”很多。但并不是对选题的不负责任，而是最大限度地尊重责编的决定。据高副总编介绍，青岛社的编委会是社内的最高内容决策机构，通常由总编辑带领委员会对选题内容进行管理，但责编在选题的确定上有相当大的自主权。对待责编报送的选题，编委会也不会过多地反复论证。