我有信心，5年后成为世界200强——专访上海绿地集团董事长张玉良.pdfVIP

I特别报道 I SPEICAL REPORTI 制是绿地最核心的东西。您却把大势和 绿地把危机变成机遇的能力之一? 多的股权，但这些股权是分散在几个国企 环境放在了第一位。 张玉良：当然。国有体制、市场机 的。所以绿地虽是国有绝对控股，但不是 张玉良：机制的确是绿地核心动力及 制，将两者优势充分结合，是保障绿地 一 股独大。这有利于减少干预。 保障。但大河有水小河满。任何企业的 迅速发展壮大的核心因素之一。 这样的体制下，企业能够按股份制 发展都不能脱离社会经济的影响。 多年来，上海市委、市政府及上级 公司的做法来操作。核心有几条：一是 主管部门始终鼓励绿地在国有控股的体 干部不用报批，由董事会聘任。总裁、 《上海国资》：2008年金融危机来临 制下坚持并创新灵活高效的市场化运营 副总裁等全部由市场化产生。二是职工 后，整个大势是不利于多数企业的，绿 机制。这种机制体制的创新，使绿地集 收入市场化。三是投资项目无需政府主 地却在此后的三年保持了5O％以上的增 国有与民营企业优势于一身，形成了完 管部门审批。我们的项目审批权分为两 长。当时您是如何把危机当作机遇的? 全区别于其他企业的发展模式与活力。 档，董事会审批和股东会审批。 张玉良：第一，要看到中国的内需 离干预远了、离市场近了、共赢的多 这使企业经营决策的制订、调整与 市场与全球是不一样的，是内生、刚 了。 执行，能够做到灵活、及时、有效。 性的需求，这种需求使中国具有很强 绿地的机制，其实包括两个层面的 的增长空间。第二，中国市场与出口 内容。一个层面是特定历史时期已经形 激发内部动力 关联度虽然很大，但也有其特殊性。 成的，别的企业不太容易再去做的。比 《上海国资》：另一个可以复制的层 第三，2008午1 1月5 13国务院常务会议 如 “职工持股”改制。 面，应该是绿地的内部动力机制吧? 出台的在两年内以4万亿元投资刺激 绿地的 “职工持股会 出现在1 996 张玉良：对。这套机制我们搞了20 经济的方案，很坚决。第四，除了要 年，那时规模比较小，只有1．6亿多资 年，还在不断完善。确实起到了好的作 看准哪类项目能上去，企业还要具备 产，改革难度比较低。现在的大型国企 用。 能力。否则危机来临时，机会只能错 要改．可能比较难了。当然如果绿地长 用人方面完全市场化。即使是从 过。适度多元化商业模式，是绿地把 到现在这么大才改，也很难了。 政府部门过来的人，也要把原来职务、 危机化作机遇的重要能力之一。 由于成立时就采取了 “基本工资+ 级别等打破掉后，按我们的机制进入。 当时．随着危机的深化，国务院 岗位工资+绩效工资”的薪酬体系，绿 董事会成员由股东会聘任；非董事会成 总理温家宝正好来上海进行调研，并 地当时的机制已经在国有企业中比较领 员的高管董事会聘。收入方面完全市场 与上海的企业家召开了座谈会。我也 先了，但我们觉得只在工资收入上做点 化。 参加了。温总理的讲话给我了信心， 文章还不行 那时候中央提出劳动组合 绿地内部团队的整体利益是保持高 我意识到这一波政策中央是非常果断 和资本组合的结合，改制符合大气候； 度一致的。在绿地，谁要不发展，不维 的，宁可多做一点，经济也不能受世 从内部环境讲，既然员工们这么奋斗， 护股东利益，不维护员工利益，我相信 界影响，一定要保稳定、保增长。另 这么拼命，就应该把他们的利益更多地 他是不会受人拥护，也是当不下去的。 外，房地产是主战场，而且是带动性 与企业的利益捆绑在一起。 具体而言，就是通过利益捆绑的方 最强的。所以．1 2月份开的会，来年 当时．我们认为改制可以避免被管 式，激发全集团上下的发展意识。除了 3月我就开始大规模收购项目，到